Вертика́льно интегри́рованная компа́ния (ВИК), структура, которая объединяет юридически самостоятельные предприятия, охватывающие несколько этапов технологического процесса производства и реализации готовой продукции и связанные финансово-экономическими интересами.

Определения ВИК

В Большой российской энциклопедии интеграция в экономике понимается как объединение предприятий, отраслей, регионов, стран, углубление их взаимодействия на основе различных видов и форм разделения и комбинации труда, производства, ведения бизнеса, развития специализации и кооперирования.

М. Портер (Porter. 1980) определяет вертикальную интеграцию как компании, действующие на последовательных стадиях производства или распределения; американские экономисты Э. Андерсон и Б. Вейц (Anderson. 1986) – как сочетание технологически различных экономических процессов в рамках одной фирмы; Д. Асемоглу и соавторы (Vertical integration and technology ... 2010) – как объединение предприятий-организаций, осуществляющих соответствующие технологические операции.

Организационно-правовая форма ВИК

Организационно-правовой формой ВИК часто становится холдинговая компания – общество, целью которого является управление не производством, а капиталом других предприятий. Активы такой компании состоят прежде всего не из основных и оборотных средств, а из контрольных пакетов акций (долей участия в капитале) других предприятий, что даёт возможность управлять ими (Древинг. 2008).

Цели создания ВИК

Мотивация к вертикальной интеграции в академической литературе подразделяется на 2 категории: 1) стратегические соображения, связанные с властью и позиционированием; 2) соображения эффективности, связанные с менеджментом и трансакционными издержками.

Рыночная власть и конкурентное позиционирование

Стратегические мотивы создания ВИК связаны с конкурентным позиционированием компании по отношению к действующим на рынке и потенциальным конкурентам (покупателям или поставщикам), которые могут войти на этот рынок (см., например, Bain. 1956; Porter. 1980). Стратегические подходы направлены на изменение существующей структуры власти в отрасли с помощью создания или использования рыночной власти фирмы либо за счет попытки компенсировать власть конкурентов следующими способами:

• лишение конкурентов возможности войти на рынок в результате повышения их затрат за счёт сокращения числа доступных для них поставщиков/клиентов;

• перекрёстное субсидирование одного этапа цепочки создания стоимости другим;

• повышение барьеров для входа за счёт лоббирования увеличения налоговых и лицензионных ставок и снижения угрозы со стороны потенциальных новых участников рынка;

• сохранение контроля над собственными знаниями, чтобы поставщики/заказчики не стали конкурентами.

Таким образом, вертикальная интеграция рассматривается как структура, которая позволяет фирме получать монопольную или олигопольную прибыль.

Эффективность

Минимизация трансакционных издержек

Соображения эффективности вытекают из агентской теории и экономики трансакционных издержек. На экономическую эффективность оказывает влияние выбор между интернализацией (поглощением других компаний или созданием собственной для выполнения тех или иных функций внутри организации) и аутсорсингом (передачей определённых функций для выполнения специалистами другой компании конкретной деятельности, необходимой для создания продукта или услуги). Обе теории стремятся выявить наиболее эффективную, т. е. минимизирующую (трансакционные) издержки, вертикальную границу фирмы (число стадий вертикальной цепи её производства и промежуточных товаров, покупаемых у других фирм, см. Mahoney. 1992).

Как правило, трансакционные издержки включают издержки поиска контрагентов, заключения и подписания контрактов и обеспечения выполнения соответствующих обязательств. В случаях провала рынка, когда конкретная сделка не может быть надлежащим образом защищена договорными отношениями, трансакционные издержки являются самыми высокими. Например, в турбулентных условиях (достаточно длительный период времени, когда политэкономическая ситуация в стране остаётся неопределённой) может быть невозможно или слишком дорого указать все возможные непредвиденные обстоятельства, которые могут потребовать пересмотра конкретного контракта. В случае, если на рассматриваемом рынке имеется небольшое количество поставщиков и покупателей, отсутствует равновесная цена и условия покупки зависят от относительной рыночной власти одной из сторон, то эффективность тоже падает. Тогда для минимизации (трансакционных) затрат, связанных с выполнением данной функции, необходимо обеспечить производственный процесс собственными силами компании.

Другое направление теории трансакционных издержек связано с технологиями производства (Teece. 1982). Если рассматриваемая технология не может надлежащим образом быть защищена патентами, то для убеждения потенциального покупателя в достоинстве той или иной технологии продавцу, возможно, придётся полностью её раскрыть, и в этом случае потенциальный покупатель может быть не готов платить за эту технологию. Вертикальная интеграция производства может свести к минимуму трансакционные издержки, связанные с технологиями.

Агентская теория

Другая точка зрения, касающаяся вопросов управления, – агентская теория. Последняя оценивает проблему оппортунистических действий со стороны партнёров (т. е. «агентов»): там, где трудно оценить их вклад в совместные усилия или когда трудно предусмотреть и контролировать требуемую производительность, вертикальная интеграция представляет собой наиболее эффективный выбор управления (Alchian. 1972).

Вертикальная интеграция производства может минимизировать затраты, связанные со следующими трансакционными и агентскими проблемами:

1) неопределённость спроса/цены: фирмы часто сталкиваются с неопределённостью спроса и должны принимать решения о производстве, размещении заказов и ценообразовании до того момента, когда можно будет наблюдать фактический спрос; учитывая возможность оппортунистического поведения других сторон, заключение контракта в условиях такой неопределённости обходится дорого;

2) неопределённость в отношении качества; аналогично вышесказанному необходимость уменьшить неопределённость в отношении качества вводимых ресурсов или услуг в точках продаж может привести к вертикальной интеграции фирм;

3) отсутствие координации: фирмы могут улучшить своевременность и надёжность потоков информации между этапами цепочки создания стоимости в результате общей собственности; следовательно, они могут устранить запасы и неиспользуемые мощности за счёт надлежащего планирования;

4) агентские проблемы неопределённости измерения: там, где трудно обусловить и/или измерить эффективность партнёра, существует повышенный потенциал оппортунистического поведения (Mahoney. 1992).

Недостатки и ограничения ВИК

ВИК имеет ряд недостатков и ограничений:

1. Утрата специализации может снизить эффективность производства и привести к росту издержек на единицу продукции: издержки самостоятельного производства для фирмы окажутся выше, чем цена, по которой данный товар можно было бы купить на рынке (Северьянов. 2005).

2. Усложнение процесса управления ввиду увеличения масштаба фирмы и, следовательно, роста издержек на управление (Mahoney. 1992).

3. Слияние и/или поглощение сопряжены со значительным объёмом затрат на осуществление такого объединения.

4. Вертикальная интеграция, объединяющая поставщиков промежуточной и производителей конечной продукции, на любом этапе технологической цепочки снижает фактическую и потенциальную конкуренцию на рынках этих видов продукции (см., например, D'Aveni. 1994; Quinn. 1990). На рынках промежуточных продуктов доступ новых покупателей ограничен из-за невозможности заключения контрактов с фирмами, включёнными в вертикально интегрированную структуру. На рынках конечных продуктов вертикально интегрированная фирма обладает преимуществом в издержках, позволяющим повысить монопольную власть (Harrigan. 1983).

Типы вертикальной интеграции

В экономической теории различают 2 типа вертикальной интеграции: 1) интеграция продукта, или интеграция «вперед», включающая в себя процесс приобретения фирмой предприятий, относящихся к последующим стадиям реализации продукции; 2) интеграция ресурса, или интеграция «назад», состоящая из приобретения фирмой предприятий – поставщиков ресурсов (Северьянов. 2005).

Примеры вертикальной интеграции в России

Компании нефтяной отрасли («НК "Роснефть"», ЛУКОЙЛ, «Газпром нефть») включают в свой состав добычу ресурсов, их переработку и маркетинг, продажу готовой продукции конечному потребителю (нефтепродукты на автозаправочных станциях).

Компании металлургической отрасли («Северсталь», «ГМК "Норильский никель"», УГМК, «Мечел», РУСАЛ и др.) могут осуществлять полный производственный цикл от добычи и переработки сырья до производства и продажи конечного продукта. Так, в вертикально интегрированную производственную цепочку РУСАЛ включены месторождения нефелиновых руд и бокситов, глинозёмные предприятия, литейные комплексы, алюминиевые заводы, фольгопрокатные и кремниевые производства, а также мощности электрогенерации.

В агропромышленности также есть примеры вертикальной интеграции, например «Мираторг», «Русагро», «Группа Черкизово», где производственная цепочка включает полный цикл – от производства кормов и выращивания животных до мясопереработки и реализации готовой продукции в торговых сетях.

«Мэлон Фэшн Груп» (принадлежат бренды Zarina, Befree, Love Republic, Sela) контролирует разработку (дизайн), производство, логистику, дистрибуцию и продажи самостоятельно.

Компания «Кинопоиск» начинала как интернет-база с условно свободно редактируемыми данными и интернет-издание о кинематографии, затем перешла к онлайн-трансляции фильмов, лицензированных крупными студиями. По состоянию на 2023 г. компания производит часть собственного оригинального контента (фильмы, сериалы, шоу).

Мотивы вертикальной интеграции в 21 в.

В 21 в. появление ВИК обусловлено следующими факторами:

1. Миграция добавленной ценности вниз по производственной цепочке. Во многих отраслях, особенно в обрабатывающей промышленности, при создании цепочек добавленной стоимости акцент смещается из сектора производства товара в сектор оказания услуг, связанных с поддержанием и обслуживанием функционального состояния выпускаемой продукции. Это происходит благодаря высоким темпам проникновения и увеличения срока службы выпускаемой продукции (т. е. количество функционирующих производственных единиц превышает количество новых, выпускаемых за год). Эта тенденция усиливается с ростом технической сложности производства и достигает того, что стоимость обслуживания оборудования в течение всего срока его службы превышает покупную стоимость товара (Wise. 1999). Примером является расширение деятельности: крупные производители компьютеров начали покупать доли в сферах последующих услуг – в консалтинговом бизнесе. Так, Cisco Systems владеет долей в KPMG; крупный производитель турбин, двигателей для самолетов и медицинского оборудования General Electric владеет бизнесом по их техническому обслуживанию; для охвата большей части расходов на жизненный цикл автомобиля многие производители расширили свою деятельность до бизнеса по прямой розничной продаже, послепродажного обслуживания, поставкам запчастей.

2. Дифференциация. На этапах разработки и производства основного продукта сократилась не только доля добавленной стоимости, но и их маржа. Во многих отраслях выпускаемый продукт достиг уровня производительности, соответствующего требованиям большинства клиентов. Дальнейшее совершенствование технических и функциональных характеристик продукции, как правило, приводит к значительному снижению отдачи. Например, надёжность современных автомобилей повысилась до такой степени, что дальнейшее сокращение количества поломок вряд ли заставит клиентов требовать новые модели. Аналогично вычислительная мощность большинства персональных компьютеров уже намного превышает требования среднего пользователя, и дополнительная мощность, скорее всего, не изменит мнение потребителей. Дифференциация продукта на основе его технических и функциональных достоинств заменяется сложными нижестоящими услугами (дополнительная техническая поддержка, гарантия производительности, специальные условия доставки, внешний вид товара). Многие из этих услуг предоставляются собственными подразделениями компаний. Другой распространённой стратегией для достижения дифференциации и восстановления ценовой власти в процессе является внедрение тотального управления брендом (создание дифференцированной идентичности для выпускаемых товаров с помощью маркетинга, распространения и послепродажного обслуживания, различных способов взаимодействия с клиентом и более широким сообществом заинтересованных сторон).

3. Спрос на комплексные решения. Многие фирмы вынуждены предлагать всё более широкий спектр продуктов и/или услуг своим клиентам. По мере того как последние концентрируются на своих собственных ключевых компетенциях, они всё больше полагаются на своих поставщиков для предоставления им «интегрированных решений». Особенно это прослеживается в сферах, где используются новые сложные технологии. Поскольку механизм работы технологии понимают только специалисты, то такие поставщики вынуждены расширять свою сферу деятельности и помимо инженерных решений предлагать коммерческое и налоговое планирование, финансовый анализ, проектирование, строительство, установку оборудования и даже эксплуатацию завода. В частности, ряд поставщиков оборудования, в том числе ABB, General Electric и Westinghouse Electric Corporation (с 1997 – CBS Corporation), а также операционные компании, такие как Bouygues во Франции или Cintra Infraestructuras, S.A. в Испании, интегрировались в инженерные и сопутствующие услуги.

4. Синергия. Объединение различных стадий производства увеличивает возможности трансакций (Arrow. 1973); например, могут объединяться отделы продаж и производства, маркетинга и разработки продукта. Синергия также может быть реализована поставщиками, которым разрешено принимать участие в процессах принятия решений их клиентами. Так, интегрируясь в планирование запасов своих клиентов, можно получить более своевременную (и точную) информацию о спросе, что изменяет производственную стратегию с «производства на склад» на «производство на заказ» и позволяет снабжать клиента напрямую, а не через промежуточный распределительный центр (The other end of the Supply Chain. 2000). Ещё одним примером является разработка проектов государственно-частного партнёрства по созданию общественной инфраструктуры. По таким контрактам подрядчик проектирует и строит объект (например, платную дорогу) в обмен на поток доходов от его эксплуатации в течение определённого периода времени, после чего актив переходит государству. В этих условиях вертикально интегрированная фирма извлекает выгоду из собственного опыта работы, который позволит ей проектировать с максимальной работоспособностью, тем самым сводя к минимуму общие расходы в течение срока службы актива и максимизируя его доход.

5. Развивающиеся отрасли. Как правило, вертикальная интеграция распространена в зрелых отраслях, но часто такое устройство производственной цепочки необходимо в зарождающихся отраслях по следующим причинам:

1) компаниям – первопроходцам в новой отрасли может не хватать доверия для привлечения поставщиков и дистрибьюторов, особенно если они после присоединения к новичку рискуют поставить под угрозу своих действующих клиентов и поставщиков. Примером является компания Ford Motor Company, которая до производства автомобилей владела железными дорогами, локомотивами, электростанциями, рудовозами, доменными печами и литейными цехами. Первоначально она была вынуждена владеть и управлять каждым этапом цепочки создания стоимости в автомобилестроительной отрасли (от добычи сырья до отделки), поскольку поставщики не хотели рисковать. Фирме-первопроходцу может не хватать доверия для привлечения не только поставщиков, но и клиентов. Таким образом, вертикальная интеграция может понадобиться для обучения клиентов и убеждения их в достоинствах революционно-нового продукта. Так, компания Celanese Corporation столкнулась с трудностями при реализации своих новых вискозных волокон. Она была вынуждена интегрироваться в производство пряжи, текстиля и даже одежды, чтобы преодолеть нерешительность со стороны конечных потребителей;

2) совместимость на системном уровне и технологические стандарты. Иногда требуется, чтобы новаторская вертикально интегрированная компания сломала модель «удерживания», принятую независимыми дополнительными этапами цепочки создания стоимости. Точно так же для установления универсального (технологического) стандарта часто необходим скоординированный подход. Там, где независимых партнёров трудно убедить принять тот или иной стандарт, сначала может потребоваться вертикально интегрированная компания, чтобы проложить путь. Например, в 1985–1991 гг. ключевым преимуществом компании Enron (обанкротилась в 2001), занимавшей высокие позиции в позиционировании себя как предпочтительной платформы для торговли энергией, был тот факт, что она владела значительными активами по производству электроэнергии, которые давали ей возможности, необходимые для привлечения клиентов. Аналогично большинство выживших рынков B2B в 21 в. (частично) принадлежат признанным производителям оборудования и крупным сервисным компаниям, особенно в олигополистических отраслях, таких как производство автомобилей, химикатов или розничная торговля.