Структура организации
Структу́ра организа́ции, упорядоченная форма распределения видов деятельности организации по подразделениям с обозначением иерархических и горизонтальных связей между ними, с определением ответственности и полномочий руководителей подразделений, а также способов передачи информации между подразделениями и уровнями управления компании.
Цель разработки организационной структуры компании заключается в поиске наиболее эффективного способа распределения ролей, полномочий и обязанностей сотрудников и подразделений. Кроме того, организационная структура показывает, каким образом распределяются потоки информации между различными её подразделениями и уровнями управления, как её сотрудники взаимодействуют друг с другом и как обозначаются их роли в организации.
Выбор организационной структуры предприятия является одним из самых важных решений при организации нового бизнеса или при его развитии.
Организационная структура (или её элементы) присутствует в любой организации, даже если она не утверждена формальным образом. В то же время успешные компании тщательно выбирают тип организационной структуры, разрабатывают её детали и осуществляют постоянный анализ её эффективности, вводя необходимые коррективы. Отсутствие формально утверждённой организационной структуры может привести к сложностям управления вследствие того, что у сотрудников может не быть ясности относительно их места в организации.
Организационные структуры обычно представлены графическим образом. На диаграммах изображаются подразделения компании, а также линии подчинения и отчётности.
Централизованные и децентрализованные организационные структуры
Все организационные структуры компаний можно разделить на централизованные и децентрализованные. Традиционные организации сформированы в виде иерархических структур с центральным руководством и цепочками подчинения. В централизованной организационной системе чётко определяются обязанности каждого сотрудника. На вышестоящих уровнях принимаются все важные решения, которые затем передаются на нижестоящие уровни организации.
В компаниях, которым присуща децентрализованная структура управления, полномочия по принятию решений распределяются по всем уровням управления. Вследствие этого децентрализованные организации обретают гибкость и адаптивность к быстро меняющимся условиям внешней среды.
В децентрализованных компаниях также необходимо существование иерархических структур, которые обеспечивают согласованность действий подразделений и рабочих групп и направляют работу всей организации для достижения намеченных ею целей.
Типы организационных структур
Простая структура
В небольших компаниях, состоящих из одного менеджера/владельца и небольшой группы сотрудников, обычно используются простые организационные структуры (см. рис. 1). Высший менеджер принимает все стратегические и оперативные решения. Для простой структуры характерна низкая специализация труда: в операционную деятельность вовлечены не только сотрудники, но и менеджер, причём каждый из них может заниматься различными видами работ. В этих компаниях обычно используются простые и неформальные системы контроля и мотивации.
Рис. 1. Простая организационная структура.В большинстве случаев основной целью компании на первых этапах развития является её выживание на рынке. Принятие верных решений критически важно для малых предприятий. Вследствие этого менеджер/владелец компании с простой структурой осуществляет максимальный контроль всех аспектов её деятельности.
К несомненным достоинствам компаний с простой организационной структурой относится их способность быстро реагировать на изменения требований рынка без создания специальных механизмов координации деятельности всех сотрудников.
В то же время в подобных компаниях на менеджера/владельца ложится большая нагрузка по обеспечению ежедневной деятельности организации, что часто негативно влияет на его возможность уделять внимание стратегическим вопросам развития бизнеса.
При развитии организации простая структура может стать препятствием для сохранения или повышения её эффективности.
Функциональная структура
Наиболее распространённым типом структур во всём мире является функциональная организационная структура. В том случае, если компания производит ограниченный ассортимент продуктов и работает на одном рынке, она чаще всего построена по функциональному принципу. Специализированные виды деятельности, такие как финансы или бухгалтерский учёт, маркетинг и продажи, производство, НИОКР, осуществляются отдельными подразделениями. Таким образом, специализация функций является основой для эффективной деятельности компании (см. рис. 2).
Рис. 2. Функциональная организационная структура.Перед подразделениями, как правило, ставятся задачи с высокой степенью формализации и с определением количественных показателей их деятельности. Работа подразделений координируется менеджерами вышестоящих уровней управления, часто без использования горизонтальных механизмов координации.
Поскольку функциональная структура в своей основе имеет обособленность функций, то в компании неизбежно возникает соперничество между различными подразделениями, которое часто приводит к конфликтам между ними. Конфликты, а также то, что координация работы всех подразделений осуществляется вышестоящими менеджерами, являются факторами, которые могут отрицательно повлиять на результаты работы организации как единого целого.
Функциональные структуры доказали свою эффективность в тех организациях, которые работают в относительно стабильной среде с низким уровнем неопределённости.
Дивизиональная структура
Если в составе организации присутствуют структурные единицы, которые обладают значительной автономией в осуществлении своих производственных операций и маркетинговой деятельности на рынке, компания строится на основе дивизиональной (дивизионной) структуры. Эта организационная структура имеет в своей основе разделение бизнес-единиц по географическому принципу, производству различающихся товаров и услуг и работе с разными каналами распределения или группами клиентов. Каждая бизнес-единица работает как отдельная компания (см. рис. 3).
Рис. 3. Дивизиональная организационная структура.В том случае, если организация построена по продуктовому принципу, каждый дивизион (подразделение) является центром прибыли (с показателем отчётности ROI, т. е. доходности инвестиций) или инвестиций, а также отвечает за производство и распределение своего продукта или услуги.
Некоторые функции бизнес-единицы могут оставаться централизованными, например финансовые службы или управление персоналом. Кроме того, в большинстве случаев в дивизионных структурах существуют несколько подразделений (штабные службы), занимающиеся разработкой общей стратегии компании.
Наличие дивизиональной структуры позволяет компании быстро реагировать на изменение требований местных рынков и облегчает высшим руководителям контроль за работой всей компании путём утверждения показателей отчётности для руководителей бизнес-единиц.
Вместе с тем в дивизиональной структуре возможно существование проблем, связанных с объёмом полномочий, которым обладают руководители бизнес-единиц. Высокая степень обладания полномочиями, которой они наделены для осуществления деятельности структурных единиц, может привести к стремлению достичь цели, противоречащей стратегическим целям всей компании. Возможна также и несовместимость действий различных дивизионов. В подобного рода организациях практически всегда возникает конкуренция между дивизионами за привлечение инвестиционных ресурсов, выделяемых штабными структурами для их развития. Кроме того, высока вероятность возникновения проблем при распределении общекорпоративных накладных расходов между бизнес-единицами.
Сочетание функциональных и дивизиональных структур
Крупные компании, осуществляющие деятельность на большом количестве рынков и производящие разнообразную продукцию, всегда сочетают элементы как дивизиональной, так и функциональной структур (см. рис. 4). Функции, необходимые для жизнедеятельности компании как единого целого, осуществляются централизованно.
Рис. 4. Гибридная (дивизиональная плюс функциональная) организационная структура.Перечень функций, выполняемых штабными структурами, в разных компаниях может быть различным, однако чаще всего централизации подлежат такие функции, как финансовое управление и управление человеческими ресурсами.
В том случае, если в компании есть дивизионы, производящие схожую продукцию, работающие на одном рынке или с одной группой потребителей, они могут быть объединены в отдельную бизнес-единицу. При этом в компании создается дополнительный уровень управления в виде штабных служб бизнес-единицы, берущих на себя управление некоторыми общими для дивизионов функциями.
Структура, основанная на процессах
Организационные структуры, основанные на процессах, строятся на основе бизнес-процессов, имеющих существенное значение для компании, например процесса выполнения заказов. В отличие от функциональной, эта структура формируется вокруг важных для компании операций, обозначая коммуникативные связи между подразделениями и/или сотрудниками различных функциональных областей (см. рис. 5).
Рис. 5. Процессная организационная структура.Организационная структура, основанная на процессах, доказывает свою эффективность в компаниях, которые работают в быстро меняющейся внешней среде, позволяя легко адаптироваться к новым условиям бизнеса.
Матричная структура
В основе матричной структуры лежит функциональная система, в дополнение к которой создаются специальные подструктуры, занимающиеся выполнением заказов или проектов, т. е. управление заказами в матричной структуре накладывается на управление существующей функциональной структурой (см. рис. 6).
Рис. 6. Матричная организационная структура.Сотрудники, которые работают в функциональных подразделениях и входят в команду по выполнению заказов (проектов), имеют двух или более руководителей: руководителя функционального подразделения и менеджеров проектов. В связи с этим матричную структуру называют организационной структурой, в которой решения принимаются в процессе урегулирования конфликтов (Мескон. 2020). Сотрудники компании с матричной структурой сталкиваются с вопросом определения приоритетов в процессе выполнения текущих оперативных задач и задач проекта.
Распространение использования матричной структуры объясняется тем, что она даёт возможность организации выполнять большое количество индивидуальных заказов при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов, создавая из сотрудников организации команды, работающие над важными проектами. В то же время двойное подчинение сотрудников может привести к сбоям в выполнении заказов и/или в текущей операционной деятельности, а также к возникновению конфликтов и соперничества между сотрудниками и подразделениями. Возможны также конфликты между руководителями функциональных подразделений и менеджерами проектов.
Бесперебойное функционирование компании с матричной структурой требует больши́х усилий по организации как вертикальной, так и горизонтальной координации её деятельности, причём основная сложность заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум или более менеджерам. Способность менеджеров устанавливать приоритеты в работе сотрудников и устранять конфликты становится их важнейшим профессиональным качеством при работе в компании с матричной структурой.
Сетевая структура
Сетевая структура часто создаётся, когда одна компания сотрудничает с другой (или несколькими) для совместного использования ресурсов, или если у компании есть несколько филиалов с разными функциями (см. рис. 7).
Рис. 7. Сетевая организационная структура.Часто сетевая структура формируется для управления проектами, которые выполняются силами нескольких организаций. Управление сетевой организацией осуществляется из единого центра, и, как правило, её структура создаётся как вре́менная, способствующая решению определённых задач организации.