Конкуре́нтные преиму́щества, особенности экономического субъекта, фирмы (иногда отрасли, территории, государства), которые позволяют выигрывать в конкурентной борьбе, повышают эффективность хозяйственной деятельности, в том числе в сферах производства и торговли.

Экономические исследования существенное внимание уделяют вопросу конкурентных преимуществ, которые приводят к тому, что именно данный субъект рынка добивается наиболее выдающихся результатов и одерживает победу в конкуренции.

К основным авторам, которые разрабатывали теорию конкурентных преимуществ, следует отнести значительное число экономистов – от классиков политической экономии, включая А. Смита, Д. Рикардо и Д. С. Милля, до многих экономистов 20 в., таких как П. Сэмюэлсон и М. Портер.

Конкурентные преимущества могут возникать на разных уровнях анализа:

• на уровне отдельной фирмы/предпринимателя конкурентные преимущества позволяют им увеличивать прибыль, рыночную долю и демонстрировать более высокие результаты, чем у конкурентов;

• конкурентные преимущества могут возникать на уровне отрасли, позволяя ей развиваться более высокими темпами и привлекать дополнительные инвестиции;

• конкурентные преимущества могут иметь место и на уровне определённой территории, в том числе целого государства. Тогда данная территория начинает лидировать в экономических процессах, увеличивать экспорт, вытеснять с рынков производителей из других регионов.

Особое значение имеет вопрос конкурентных преимуществ на уровне фирмы, действие которых во многом определяет перспективы развития отраслей и территорий.

Природа конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества необходимо анализировать в комплексе с учётом взаимозависимостей между различными факторами, а также характеристик фирм-конкурентов. Эти преимущества имеют разную природу. Первое фундаментальное разделение может возникать между ценовой и неценовой конкурентоспособностью:

• ценовая конкурентоспособность, т. е. способность продать товар по наиболее низкой цене и тем самым вытеснить конкурентов, имела принципиальное историческое значение. Например, в 18–19 вв. такой вид конкурентоспособности был наиболее значимым, поскольку максимально быстрое и эффективное внедрение машин позволяло существенно снизить издержки производства и наладить массовый выпуск дешёвой однородной продукции. В 21 в. такой вид конкурентоспособности на многих рынках утратил своё критическое значение, т. к. ключевую роль стали играть неценовая конкурентоспособность и дифференцированность продукции;

• неценовая конкурентоспособность связана с иными способами убеждения потребителей выбрать продукцию именно данной фирмы, не связанными с низкой ценой товара. Цена может повышаться, но конкурентные преимущества формируются с точки зрения большего учёта запросов потребителей, в первую очередь за счёт дифференциации продукции, её качества, а также эффективной рекламной кампании.

Методологии оценки конкурентоспособности фирмы

Существует много методологий анализа положения компании. Широкую известность получил SWOT-анализ, который предполагает учёт четырёх категорий факторов: сильные и слабые стороны компании (англ. Strengths и Weaknesses соответственно), возможности и угрозы внешней среды (англ. Opportunities и Threats соответственно). Таким образом в анализе учитываются позитивные и негативные факторы, как с точки зрения внутреннего развития компании, так и внешнего влияния на неё. Основоположником SWOT-анализа считается профессор К. Эндрюс (1916–2005), предложивший данный подход на конференции в Гарварде в 1963 г.

Другая широко известная методология – «4P», разработанная профессором Э. Дж. Маккарти (1928–2015) в 1960 г.; она базируется на оценке четырёх факторов: продукт, в том числе широта ассортимента, технический уровень, надёжность и обслуживание (англ. Product); цена с учётом скидок (англ. Price); рекламные бюджеты, СМИ и иные каналы продвижения (англ. Promotion); регион сбыта, стратегия сбыта и работа дилеров (англ. Place).

В свою очередь, профессор Ж. Ж. Ламбен предложил количественную методику оценки конкурентоспособности в соответствии с шестью критериями (доля рынка, свойства товара, издержки, технологии, каналы сбыта, имидж), по каждому из которых компания может набрать до 5 баллов (т. е. до 30 баллов в сумме). Далее результат самой эффективной фирмы приравнивается к 1 баллу, а высокая конкурентоспособность признаётся за фирмами, набравшими от 0,9 до 1 балла.

Факторы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут быть связаны со следующими факторами:

1. Эффективность работы фирмы отчасти определяется не её усилиями, а тенденциями на уровне государства (макроэкономические параметры, эффективность государственного регулирования, уровень развития технологической инфраструктуры, человеческого капитала, иные параметры), а также отраслевыми характеристиками. Учитывая их, приводят классическую схему анализа Портера, включающую 5 факторов: власть покупателей, поставщиков, угроза со стороны товаров-заменителей, интенсивность конкуренции существующих фирм и вероятность входа на рынок новых конкурентов. Значимую роль играют темпы роста рынка и этап его жизненного цикла, а также множество других факторов, формирующих отраслевую среду для развития фирмы.

2. Фундаментальные конкурентные преимущества возникают у международной компании по сравнению с национальным производителем. Первая может значительно снизить издержки дочернего подразделения за счёт функционирования общих систем логистики и маркетинга на международном уровне. Вместе с тем национальная фирма может иметь преимущества благодаря лучшему знанию общей культуры, менталитета и предпочтений потребителей.

3. Преимущества могут возникнуть на основе доступа к дешёвым факторам производства (труд, сырьё, электроэнергия и т. д.). Однако такие преимущества могут быть временными и влиять в основном на ценовую конкурентоспособность.

4. Экономия на масштабе. Такие конкурентные преимущества обеспечивают доминирование крупных фирм. При этом эффект масштаба может возникать не для продукции в целом, а для отдельных её частей: например, при производстве телевизоров экономия на масштабе значима для цветных кинескопов, но не для корпуса и этапа сборки. Кроме того, эффект масштаба может оказывать негативное влияние на фирму, ограничивая её возможности по дифференциации продукции. Это явление возникает, когда необходимо более гибко учитывать запросы индивидуальных потребителей применительно к товарам, для которых существенное значение имеют модные тенденции. В случае таких рынков небольшая, гибкая фирма может демонстрировать лучшие результаты.

5. Для повышения конкурентоспособности может иметь значение кривая опыта, которая показывает, как по мере роста выпуска происходит снижение удельных затрат (т. е. затрат на единицу проданного товара). Эта кривая играет особую роль на начальном этапе развития фирмы и на стадии активного роста, для сложных задач, трудоёмкой сборки, например в таких областях, как самолёто- или судостроение. Однако конкуренты могут предпринимать определённые действия, чтобы победить более опытную фирму. В частности, существует практика переманивания опытных квалифицированных сотрудников, радикального совершенствования производственного процесса за счёт инноваций и т. д.

6. Инновационная активность и патенты. Инновации стали ключевой основой конкурентных преимуществ: так, ещё А. Смит отмечал, что при общем негативном отношении к практике сокращения конкуренции исключения должны быть предусмотрены для тех, кто обеспечил инновационное развитие и получил свои близкие к монопольным преимущества за счёт регистрации патента.

7. Финансовое положение фирмы также является основой конкурентных преимуществ. В периоды экономических кризисов, отраслевого спада для фирмы значимость приобретают такие характеристики, как кредитоспособность, отношение задолженности к собственному капиталу, резервы наличных средств.

8. Неосязаемые активы (бренды, в том числе созданные успешной рекламной стратегией; секреты работы), особенность которых связана с тем, что они создаются в один период, но в дальнейшем могут долго использоваться фирмой для обретения конкурентных преимуществ.

9. Вертикальная интеграция. Интеграция компаний на разных этапах производственной цепочки позволяет достичь многих преимуществ, оптимизировать процессы, существенно сократить трансакционные издержки взаимодействия с поставщиком и повышать качество обслуживания. Иногда вертикальная интеграция становится ответом на угрозу такой интеграции со стороны конкурентов во избежание блокирования связей с поставщиками или потребителями. Возможен вариант частичной интеграции, когда приобретается не контрольный пакет акций, выдаются кредиты, гарантии или в иной форме происходит усиление взаимосвязи, чтобы дисциплинировать поставщиков или покупателей.

10. Гибкость и эффективность в работе с покупателями. Фирма может привлекать больше покупателей, например, за счёт дополнительных услуг (предоставление инженерно-технической помощи, кредитов, быстрой доставки). Возможно и осуществление сознательного выбора категорий потребителей. Так, крупные покупатели могут быть полезны для фирмы, будучи менее чувствительными к ценам. При этом фирма может снижать долю покупателей, обслуживание которых требует более высоких расходов (например, покупателей с удалённых территорий, для которых будут выше транспортные расходы).

Существуют нестандартные решения фирм при работе с потребителями: в частности, фирма может заниматься не только продажей, но и предоставлением продукции в аренду, что закрепляет её положение на рынке. Кроме того, компания может специально увеличивать издержки переключения, чтобы затруднить для покупателя отказ от её услуг и выбор конкурентов. В частности, такую стратегию использовали производители высокотехнологического оборудования, например медицинского.

11. Наиболее значимым фактором конкурентоспособности при работе с покупателями являются сетевые эффекты, означающие, что покупатель получает полезность не только в связи с качеством товара, но и в зависимости от числа других пользователей этого товара. Простые примеры сетевых эффектов – социальные сети и мессенджеры, которые полезны для человека не столько с точки зрения качества функционала, сколько с учётом количества друзей, коллег и родственников, которые также зарегистрированы в данной системе. Поэтому у закрепившихся на рынке фирм с сетевыми эффектами формируются фундаментальные конкурентные преимущества, а новым компаниям очень сложно войти на такой рынок, поскольку необходимо изначально обеспечить значительный масштаб использования продукции.

12. Качество корпоративного управления в фирме: профессионализм совета директоров, наличие независимых директоров, в том числе с точки зрения эффективного контроля над работой менеджмента.

13. Организационная структура фирмы, т. е. способ функционирования подразделений и осуществления координации их деятельности; наличие в фирме проектной структуры, а также специального подразделения, ответственного за НИОКР, и иных специальных подразделений.

14. Конкурентные преимущества фирмы могут быть связаны с эффективностью организации трудового процесса и управления персоналом. При этом значение также имеют характеристики работы топ-менеджмента и выстраивание взаимоотношений с рядовыми работниками. В первом случае необходимо организовать контроль над действиями менеджеров, решая проблему «принципал – агент», и разработать механизмы контрактов, стимулирующих эффективную работу. Во втором случае речь идёт о выборе формы оплаты труда (сдельная, повременная, комбинированная, иные формы), грамотном распределении должностных обязанностей, об эффективном взаимодействии с профсоюзом или иными коллективными ассоциациями работников.

15. Конкурентные преимущества могут быть обусловлены и другими факторами, которые труднодостижимы конкурирующими фирмами, – например, если фирма изначально имеет выгодное территориальное расположение или пользуется особыми мерами государственной поддержки. Кроме того, преимущества могут возникать в связи с особыми личными качествами руководства фирмы, в частности талантом принимать эффективные решения в экстраординарных условиях с учётом возникающих рисков.

16. Конкурентные преимущества могут возникать в связи с недобросовестными действиями фирм, которые могут в лучшем случае восприниматься как неэтичные, а в худшем – нарушать законодательство. Так, недобросовестные действия могут начинаться от неэтичной рекламы (как относительно своего товара, так и применительно к товарам конкурентов) или усилий по переманиванию ценных специалистов до промышленного шпионажа или иных незаконных действий.

Стратегии повышения конкурентоспособности фирмы

Портер выделил 3 базовые стратегии повышения конкурентоспособности фирмы (Портер. 2008):

• абсолютное лидерство в издержках. Данная стратегия обеспечивает высокий уровень защиты от рыночной власти покупателей и конкурентов, фирма стремится к минимизации издержек и ценовой конкурентоспособности. Однако данная стратегия требует существенных инвестиций в эффективное оборудование. Кроме того, имеется пример компании Ford Motor в 1920-е гг., когда компания смогла прийти к лидерству в издержках за счёт небольшого числа производимых моделей, вертикальной интеграции, автоматизации, но не смогла проявить достаточной гибкости и перейти к новым моделям функционирования, что в дальнейшем снизило её конкурентоспособность;

• дифференциация, в соответствии с которой продукт в рамках отрасли должен занять уникальное положение благодаря роли бренда, функциональным возможностям, качеству обслуживания и иным факторам. При этом лояльность потребителей желательно создавать за счёт одновременной работы по многим направлениям;

• фокусирование, т. е. отказ от борьбы за глобальную конкурентоспособность и поиск отдельной ниши (с точки зрения конкретных покупателей, специфической продукции, завоевания локальных рынков).

При этом следует учитывать, что отрасли могут существенно отличаться по уровню прибыльности, поэтому даже фирма, обладающая существенными конкурентными преимуществами, не в каждой отрасли может получать высокие доходы. Кроме того, конкуренция происходит по-разному в зависимости от стадии жизненного цикла продукта, а на поздних этапах отраслевые темпы роста существенно падают, усиливается соперничество фирм и недостаток конкурентных преимуществ становится основой для банкротства, ухода с рынка.

Как правило, жизненный цикл продукта включает 4 стадии (выход на рынок, этап быстрого роста, периоды зрелости и спада), но для эффективной конкуренции фирма должна понимать, на какой стадии она работает, с учётом того, что длительность стадий может быть различна (так, может сразу произойти переход в период спада без периода зрелости, несколько раз повториться этап роста, возможны и иные отклонения от теоретической схемы).

Если фирма не успеет перестроить свою работу на фазе зрелости – например, отрицая новые тенденции, это приведёт к утрате ею конкурентных преимуществ. При этом даже на фазе спада можно осуществлять эффективную политику и реализовывать преимущества фирмы, в частности продолжать генерировать значительные денежные потоки за счёт сокращения числа моделей продукции, каналов сбыта или в результате отказа от мелких потребителей, а также удержания рыночной ниши.