Пять сил и три о́бщие страте́гии По́ртера, концептуальный подход к обоснованию рыночных стратегий компаний, построенный на разработанных М. Портером в 1979 г. принципах анализа «пяти сил» и дополненный в 1980 г. описанием трёх базовых вариантов стратегий, основанных на анализе этих «пяти сил». Концепция получила высокую оценку делового сообщества и нашла широкое применение как в работах теоретиков бизнеса и бизнес-консультантов, так и в деятельности специалистов-практиков не только крупных корпораций, но и относительно небольших бизнес-структур.

Суть концепции «пяти сил» состоит в необходимости мониторинга пяти зон потенциальных угроз или, наоборот, возможностей, определяющих уровень конкуренции в конкретной бизнес-среде. Пять критических зон пристального внимания и анализа бизнеса:

1) вероятность и условия появления новых игроков-конкурентов на рынке;

2) уровень и формы конкурентной борьбы среди действующих игроков;

3) возможность и вероятность появления товаров-заменителей;

4) эластичность спроса конечных потребителей как степень зависимости спроса от цены товара;

5) уровень зависимости от ключевых поставщиков по объёмам и условиям поставок.

На основании проведённых оценок компания получает информацию о сравнительной привлекательности конкретного сегмента приложения капитала с точки зрения его потенциальной рентабельности, требуемого объёма инвестиций, потенциальных возможностей экспансии.

Анализ «пяти сил» по Портеру имеет особое значение при вхождении компании на новый рынок или предложении нового продукта на существующем рынке. Однако своё логическое завершение анализ «пяти сил» приобретает после выбора базовой и альтернативных стратегий продвижения бизнеса. Портер предлагает рассмотреть, творчески переработать и осуществить стратегии «лидерства по издержкам» (cost leadership), «дифференциации» (differentiation), «ключевых направлений» (focus strategy). 

Стратегия лидерства по издержкам

Этот вид стратегии предполагает выработку компанией комплекса среднесрочных и долгосрочных мероприятий по достижению лучших в отрасли (самых низких) показателей себестоимости продукции. Эффективное, экономное производство базируется на объективных возможностях получения «экономии от масштабов операций», но одновременно – на наиболее рационально построенных бизнес-процессах, включающих весь цикл от закупки сырья, материалов и комплектующих до собственно производства с применением энерго-, материало- и трудосберегающих технологий, а также всей цепочки доведения продукции до потребителя.

Стратегия лидерства по издержкам наиболее результативна при наличии некоторых специфических условий. Во-первых, обращение к стратегии этого типа будет целесообразным при наличии жёсткой ценовой конкуренции в конкретном сегменте рынка. Во-вторых, получение максимального выигрыша от применения стратегии лидерства по издержкам доступно для продукции со стандартизированными свойствами, позволяющими наладить поточное производство в больших объёмах. В-третьих, безусловным преимуществом в конкуренции будет являться наличие «продуктовой линейки» с применением ценовой дифференциации по видам продуктов, сходных по назначению, но отличающихся по свойствам.

Лидерство по издержкам как выбранная стратегия может иметь и негативные последствия для компании в конкуренции на рынке. Нередко борьба за снижение производственной себестоимости приводит к ухудшению качества выпускаемой продукции. Цена предложения может оказаться самой низкой на рынке, но потребитель может предпочесть более дорогой товар с желаемыми качественными характеристиками. Ещё одной проблемой, с которой может столкнуться компания, выбравшая стратегию лидерства по издержкам, является низкая адаптивность «технологии без потерь» в меняющейся рыночной среде. Цикл производства, подчинённый режиму строгой экономии на всех этапах от закупки сырья, материалов и комплектующих до отгрузки готовой продукции потребителям, строится на жёсткой фиксации и регламентации всех производственных процессов. Постановка новой производственной программы в режиме лидерства по издержкам может потребовать существенного объёма дополнительных затрат, что при быстром росте спроса на рынке становится неэффективным.

Стратегия дифференциации

В современной конкурентной среде предельно трудно достичь успеха без демонстрации потребителю отличий предлагаемого товара, продукта, услуги от имеющихся на рынке аналогов. В качестве особенностей, способных привлечь внимание потребителя и в результате склонить его к покупке, могут продвигаться и рекламироваться как свойства самой продукции, так и формы её доведения до покупателя или, например, послепродажные услуги. Уникальность товара часто отображается производителем во внешнем виде и упаковке изделия, снабжённых информацией о характеристиках качества, преимуществах в потреблении.  Уникальность предложения может состоять в удобстве доставки, формах оплаты, а также в гарантийных обязательствах производителя по ремонту или возврату товара.

Стратегия дифференциации является наиболее оправданной для рыночных условий с предложением новых форм продажи и дистрибуции, например, с использованием интернет-торговли, доставки через постаматы или пункты выдачи заказов.

У стратегии дифференциации в её современном виде существуют и объективные ограничения, обусловленные конкурентным окружением, с одной стороны, и теми обязательствами, которые берёт на себя производитель, с другой. Поиск, тестирование особых свойств продукции и мониторинг их востребованности потребителем дорого обходится производителям. Ключевым вопросом при выборе определённого направления дифференциации является предполагаемая оценка потребителем целесообразности приобретения товара с обозначенными характеристиками и на условиях совершения покупки, заявленных продавцом. Формирование особого комплекса предложения производителя, реализующего программу дифференциации, допускает наличие риска отказа потенциального потребителя от покупки товара с исключительными полезными свойствами в пользу более дешёвого аналога. Существует также проблема возможного копирования конкурентами элементов продвижения эксклюзивной продукции или предложения ими покупателям более бюджетных решений.

Стратегия ключевых направлений

Стратегию ключевых направлений можно кратко описать как бизнес-концепцию стратегического фокуса, понимая под этим либо узкую специализацию производителя в конкретной отрасли, либо производственную и маркетинговую активность, ориентированную на строго ограниченный круг потребителей. Стратегия данного типа имеет целью достижение лидерства на узком сегменте рынка за счёт концентрации усилий и средств на удовлетворении специфических потребностей клиентов. Стратегия становится успешной при наличии, например, конкурентных преимуществ в области технологии производства конечных изделий или компонентов, критичных по параметрам для потребителей. В других ситуациях стратегический фокус может быть направлен на производство товаров и услуг в рамках кооперации с клиентским бизнесом в непрофильных для последнего видах деятельности. Таковыми, к примеру, могут быть логистические операции хранения, обработки и доставки товаров в торговые сети продающих компаний. В отношении рынка конечных потребителей стратегия ключевых направлений ориентируется на специфические запросы покупателей в отношении особых свойств товаров, например, одежды и аксессуаров модного ассортимента. Критичными в данном случае являются быстрота реагирования на меняющиеся предпочтения потребителей, на снижение или рост общей конъюнктуры конкретного сегмента рынка.

Стратегия фокуса, ориентированная чаще всего на достаточно ограниченные в масштабах спроса «рыночные ниши», несёт определённые риски. Главным из возможных рисков является концентрация усилий и ресурсов на узких сегментах рынка с высокой степенью зависимости от заказчиков и конечных бенефициаров. Зависимость, о которой идёт речь, может выражаться в жёстких требованиях клиентов в отношении цен и тарифов на поставляемые товары и услуги при фактической невозможности отказа или обсуждения конкурентных предложений. Существует и серьёзная степень зависимости от успешности и перспективности бизнеса самих клиентов. Требуется также учитывать сомнительные возможности  масштабирования бизнеса, сфокусированного на удовлетворении потребностей ограниченного числа контрагентов рынка.

В целом выбор наилучшей стратегии поведения на рынке нередко представляет собой сочетание и непротиворечивое применение всех трёх видов стратегий с использованием элементов каждой из них.