SWOT-анализ
SWOT-ана́лиз (англ. SWOT analysis), метод анализа факторов внешней и внутренней среды организации, включающий выявление её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также позволяющий оценить их проявление в её деятельности и на основе их соотнесения выработать меры по развитию конкурентных преимуществ, сглаживания слабостей, нивелирования угроз и максимальной реализации возможностей для организации.
Метод был представлен профессором Гарвардской школы бизнеса К. Эндрюсом (1916–2005) в 1963 г. на конференции по проблемам ведения бизнеса. В названии данного метода заложена аббревиатура первых букв каждой группы анализируемых факторов: силы (Strengths), слабости (Weakness), возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Он позволяет проанализировать имеющиеся ресурсы организации и условия окружающей среды (см. также статьи Макросреда организации, Микросреда организации), оценить риски и выявить конкурентные преимущества компании, разработать стратегические меры по её развитию. При этом SWOT-анализ может применяться по отношению к широкому кругу объектов: к продукции, производимой организацией, к компании в целом, а также к отдельным проектам, индивидуумам, городам, регионам и странам.
В проведении SWOT-анализа участвуют представители руководства организации, различных подразделений, а также эксперты, владеющие знанием об условиях, в которых работает компания.
Технология проведения SWOT-анализа включает четыре основных этапа: 1) выявление преимуществ и слабостей организации; 2) определение возможностей и угроз; 3) ранжирование факторов в каждой группе; 4) анализ SWOT-матрицы и разработка стратегических мер (рис. 1).
Рис. 1. Этапы SWOT-анализаНа первом этапе выделяются преимущества и слабости организации. Для этого могут быть использованы вопросы: «В чём наша организация превосходит конкурентов?», «Почему покупатели предпочитают нашу компанию?», «Каковы наши конкурентные преимущества?», «Какие ресурсы есть у нас?», «В чём мы отстаём от конкурентов?», «Почему покупатели предпочитают их?», «В чём наши внутренние трудности?».
На втором этапе для выявления возможностей и угроз целесообразно ответить на вопросы: «Какие из внешних условий благоприятны для нас?», «Что из них может помочь нашей компании выйти на новый уровень?», «Каковы наши устремления?», «Какие из внешних условий могут ухудшить наши финансовые показатели?», «Какие события могут негативно повлиять на наше положение на рынке?».
Чем больше факторов будет обозначено в каждой группе, тем точнее будет проведён SWOT-анализ.
При это важно помнить, что к преимуществам и слабостям относятся только внутренние факторы компании, а к возможностям и угрозам – внешние условия.
На третьем этапе факторы каждой группы ранжируются. При этом может быть использован следующий подход. Участниками рабочей группы по проведению SWOT-анализа выставляются баллы для каждого фактора по данному показателю по шкале от 1 до 3. При этом «1» означает, что влияние фактора на организацию незначительно, т. е. любое изменение фактора слабо влияет на неё; «2» означает умеренное влияние, т. е. только сильное изменение фактора заметно сказывается на деятельности организации; «3» предполагает сильное влияние, т. е. любое изменение фактора критично для деятельности организации. Соответственно в каждой группе факторов формируются подгруппы: факторы приоритета А, В и С. Далее для анализа в первую очередь выбираются факторы приоритета А, т. е. факторы, оказывающие значительное влияние на деятельность организации (рис. 2).
Рис. 2. Ранжирование факторов SWOTНа четвёртом этапе формируется SWOT-матрица и на основе соотнесения факторов из разных групп разрабатываются стратегические меры. Для этого в матрице слева размещаются возможности и угрозы, как это показано на рис. 3, а в нижней её части располагаются сильные и слабые стороны. Далее поочерёдно соотносятся возможности организации и её сильные стороны, угрозы и её сильные стороны, возможности и её слабые стороны, угрозы и её слабые стороны.
При соотнесении возможностей и сильных сторон организации для каждой возможности из подгруппы А задаётся вопрос: «С помощью какой сильной стороны (каких сильных сторон) компании можно реализовать данную возможность наилучшим образом?» (рис. 3). При этом сначала рассматриваются сильные стороны из подгруппы А. Если подходящих факторов не было найдено в данной подгруппе, во внимание принимаются факторы из подгрупп В и С. На основе выявленных соответствий между возможностями и преимуществами организации вырабатываются стратегические меры по реализации возможностей компании. 
Рис. 3. Анализ SWOT-матрицы и разработка стратегических мерДалее при соотнесении угроз и сильных сторон задаётся вопрос: «С помощью каких сильных сторон можно нивелировать угрозы?». Для этого для каждой угрозы подгруппы А подбирается сильная сторона (сильные стороны) из подгруппы А или – в случае отсутствия таковых в подгруппе А – из подгруппы В и С. Далее на основе нахождения соответствий разрабатываются стратегические меры для организации, направленные на предотвращение угроз.
Затем при соотнесении возможностей и слабостей осуществляется поиск ответов на вопрос: «С помощью каких возможностей можно нивелировать слабости организации?». При этом для каждой слабой стороны организации из подгруппы А осуществляется поиск возможностей.
И наконец, при работе с угрозами и слабыми сторонами задаётся вопрос: «Какие слабости необходимо минимизировать в первую очередь для минимизации каждой угрозы подгруппы А?».
В каждом случае на основе нахождения соответствий разрабатываются стратегические меры для организации.
Таким образом, определение преимуществ и недостатков организации, а также благоприятных условий её развития и рисков, выявление их благоприятного соотношения друг с другом в процессе SWOT-анализа позволяет выработать стратегические меры по развитию компании.