Матричная организация
Ма́тричная организа́ция (англ. matrix organization), организация, в основе функционирования которой лежит организационная структура управления (ОСУ), предполагающая двойное подчинение сотрудников.
Происхождение понятия. Возникновение современных матричных организаций
Термин «матричная организация» вошёл в научный оборот в 1950–1960-х гг. В те годы при выполнении государственных оборонных заказов ряд крупных западных компаний начал использовать новые для того времени типы организационных структур, в которых соединялись черты функциональных и проектных ОСУ (т. н. матричные структуры). На подобный принцип управления проектами стали в это время переходить и крупные строительные организации. Традиционные функциональные структуры управления, основанные на их иерархическом построении, оказывались неэффективными при получении компаниями разнородных заказов и проектов. Выделение ресурсов (финансовых, материальных и людских) для выполнения проектов или заказов с отрывом их от осуществления текущей деятельности организации также представлялось нежелательным и дорогостоящим.
Создание межфункциональных рабочих команд специалистов, совмещавших работу над проектами с исполнением своих обязанностей в функциональных подразделениях, оказалось в той ситуации наилучшим решением для многих компаний. Для координации деятельности рабочих групп и работы функциональных коллективов требовалось создание системы управления, сочетавшей в себе традиционную функциональную структуру и структуру управления проектами (заказами) (см. схему).
Матричная структура управления организацией.
Особенности матричной структуры управления
На время выполнения проекта или заказа в матричной организации возникают двойные линии ответственности, отчётности и контроля. Сотрудники объединены в функциональные подразделения и подчиняются функциональным руководителям, выполняя свои обязанности согласно должностным инструкциям. Менеджеры проектов могут привлекать персонал для осуществления отдельных видов работ в рамках проекта или заказа, создавая рабочие или проектные группы. Таким образом, специалисты, привлекаемые к работе над проектами, в течение определённого времени имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и менеджера проекта. При функционировании матричных структур нарушается один из классических принципов управления А. Файоля – единоначалие. В связи с этим в матричных организациях велика вероятность возникновения конфликтов, связанных прежде всего с трудностями распределения рабочего времени сотрудников и определения ими приоритетов тех или иных задач.
Выстраивание приоритетов между текущими оперативными задачами функциональных подразделений и обязанностями по выполнению заказа требует принятия совместных согласованных решений функциональных менеджеров и менеджеров проектов, что не всегда оказывается возможным. Разрешение конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть в этом случае, становится прерогативой руководителей высшего звена управления.
Сильные стороны матричной организации
К положительным особенностям ОСУ матричного типа относят следующие:
использование ограниченного количества человеческих ресурсов при выполнении разнообразных задач может способствовать экономии финансовых и материальных ресурсов организации;
создание горизонтальных проектных команд даёт возможность организации осуществлять широкий спектр работ;
включение в проектные команды высококвалифицированных сотрудников функциональных подразделений позволяет достигать высокого качества выполнения проектов;
участие сотрудников в разнообразных проектах позволяет им повышать свою квалификацию и накапливать опыт.
Слабые стороны матричной организации
Общепризнанной трудностью при управлении матричной организацией является то обстоятельство, что система двойного подчинения сотрудников требует как вертикальной, так и горизонтальной координации их действий.
Механизмы функционирования системы вертикальной и горизонтальной координации не могут быть созданы на основе заранее установленных правил или инструкций, требуется их разработка с учётом как специфики проектов (заказов), так и особенностей сложившихся взаимоотношений между функциональными руководителями и менеджерами проектов.
По мнению создателя концепции стратегического менеджмента И. Ансоффа, руководители компаний с матричными структурами управления должны признать «неизбежную реальность конфликтов между хозяйственными подразделениями, предвосхитить их и действовать по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу; подструктура разделенных полномочий и ответственности должна вводиться параллельно с матричной структурой» (Ансофф. 1989. С. 373).
Ещё одной проблемой функционирования матричной организации часто являются неопределённость либо сложность её структуры. Самый простой вариант – наличие одного уровня управления над руководителями подразделений и руководителями проектов. Такой вариант характерен преимущественно для небольших компаний, работающих в сфере услуг или занимающихся производством небольших партий продукции. В этом случае руководитель высшего звена управления может единолично разрешать все конфликтные ситуации, возникающие между менеджерами.
Многие крупные организации имеют несколько уровней иерархии матричного управления, что серьёзно затрудняет создание чёткой и продуманной системы координации действий её сотрудников.
Факторы, вызывающие применение матричной структуры
Как правило, матричная система управления применяется компаниями при решении задач, характеризуемых следующими условиями:
Использование сложных и быстро меняющихся технологий.
Необходимость достижения высокого качества производимой продукции (что обычно входит в обязанности руководителей функциональных подразделений) при частых изменениях продуктовой линейки (задача проектных подразделений).
Необходимость учёта особенностей спроса на различных рынках при производстве схожих продуктов и при использовании зрелых технологий.
Выполнение краткосрочных контрактов, содержащих различные спецификации.
Необходимость быстрых изменений продуктовой линейки (выпуска новой продукции) вследствие турбулентности внешней среды организации.
Наличие большого количества продуктов или проектов, находящихся на различных стадиях жизненных циклов.
Необходимость тестирования большого количества проектов или бизнес-идей.
Выполнение сложных неповторяющихся задач в рамках проектов, осуществляемых организацией.
Вопрос об использовании матричных структур управления обычно не возникает в следующих случаях:
организация находится в стабильной внешней среде;
выпускает большие партии стандартизированной продукции;
следует стратегии лидерства по издержкам или сбора урожая (подход, применяемый в конце жизненного цикла продукта и предполагающий сокращение или прекращение инвестиций в него с целью максимизации прибыли);
использует проверенные временем технологии;
в кризисных ситуациях, когда решения необходимо принимать быстро.
Условия успешного функционирования матричных организаций
Основным фактором успеха функционирования матричной организации является человеческий фактор, а именно: наличие в ней сотрудников и менеджеров, способных эффективно взаимодействовать друг с другом, решая разнообразные производственные вопросы, самостоятельно устраняя препятствия на пути координации своих действий, не допуская возникновения конфликтных ситуаций. В связи с этим исключительно важным является управление персоналом, включающее отбор кадров и проведение обучения и тренингов сотрудников организации с целью развития навыков командной работы.
Другим важнейшим условием успеха матричной организации является создание организационной культуры, ориентированной на развитие и поощрение творчества и инноваций, дающей право сотрудникам на совершение ошибок. Такая культура должна отличаться демократическим стилем управления и создавать терпимость к неопределённости как полномочий сотрудников, так и к их ролям и ответственности.
Распространённость матричных организаций
Ныне матричные структуры широко используются во многих крупных западных компаниях и компаниях стран Юго-Восточной Азии. В отличие от периода 1960–1970-х гг. матричная форма организации создается не только для управления проектами или заказами, но и в целях создания системы управления разработкой новой продукции и выхода на новые рынки. В числе крупных компаний, активно применяющих матричную ОСУ, Nestle, IBM, General Electric, Shell, Sony Group Corporation, Microsoft.
В России матричная структура не нашла широкого применения, но всё же внедряется и успешно функционирует на некоторых предприятиях таких крупных компаний, как «Росатом», «Газпром», а также в небольших производственных организациях, работающих по заказам клиентов и в сфере услуг.