Стиль руково́дства в конте́ксте управле́ния, привычный для руководителя подход к выполнению своих управленческих функций и взаимодействию с подчинёнными.

Понятие «руководство» происходит от слова «руководить», т. е. быть во главе чего-либо, направлять кого-либо. Термин «стиль руководства» является синонимом понятия «стиль управления» и тесно связан с понятием «стиль лидерства». Принципиальное отличие между терминами «стиль руководства» и «стиль лидерства» заключается в том, что при осуществлении лидерства управляющим используются индивидуальные и социокультурные ресурсы влияния, а руководство также опирается на статусные (институционально-правовые) ресурсы.

Стиль руководства выражается в том, как руководитель принимает решения и ставит задачи, оценивает и контролирует подчинённых, поддерживает обратную связь. Он также проявляется в характере отношений с подчинёнными и равными по статусу коллегами. Стиль руководства является устойчивой характеристикой руководителя, порождающей соответствующие ожидания у его окружения, прежде всего подчинённых, которые привыкают к нему и выбирают адекватный метод взаимодействия.

Факторы, влияющие на формирование стиля руководства

Стиль руководства людьми формируется под влиянием личностных характеристик субъекта: темперамента, характера, лидерского и управленческого опыта, профессиональных компетенций. Этот стиль зависит от интересов руководителя, его целей, методов управления и отношения к своим подчинённым. Стиль руководства может способствовать вовлечению работников в деятельность организации, укреплению мотивации к достижениям и росту производительности труда. Вместе с тем он может быть и токсичным, приводя к падению мотивации к труду, росту конфликтности и снижению производительности труда.

На стиль руководства сильно влияют организационные условия, прежде всего действующая система управления, в том числе особенности принятия решений, осуществления контроля, стимулирования и обучения. Существенное воздействие на стиль руководства оказывает также организационная культура, т. е. правила и нормы поведения, ритуалы, традиции, разделяемые всеми ценности. Во многом стиль руководства детерминирован особенностями задач, стоящих перед трудовым коллективом, его кадровым составом, особенностями производственного процесса, организационной структурой и другими факторами. Так, дефекты в планировании, избыточный контроль, многозадачность и доминирование сверхамбициозных целей провоцируют руководителя на выбор жёстких методов руководства подчинёнными. Напротив, налаженный и автоматизированный процесс, обеспеченные ресурсами цели, благоприятные условия труда способствуют мягким методам руководства и командной работе.

Преобладание жёстких или мягких методов воздействия на подчинённых, которые складываются в стиль руководства, зависит от уровня доверия между руководителем и его сотрудниками, особенностей контроля их работы и поведения, степени свободы каждого в принятии решений, специфики коммуникации. При этом существует чёткая связь между уровнем доверия и контролем: чем выше доверие руководителя к подчинённым, тем меньше он их контролирует. И наоборот, чем сильнее контроль, тем ниже уровень доверия. Кроме того, контроль связан с властью руководителя, а доверие – со свободой подчинённых в принятии решений. Чем больше власти руководитель концентрирует в своих руках, тем меньше свободы остаётся его сотрудникам для проявления творчества, предприимчивости в выполнении своей работы и развитии отношений с коллегами.

Классификация стилей руководства в зависимости от распределения власти между руководителями и подчинёнными

В начале 20 в. американский психолог К. Левин выделил три стиля руководства в зависимости от распределения власти между руководителями и подчинёнными (Lewin. 1939. С. 271–274):

1. Авторитарный: руководитель концентрирует власть и контроль у себя, предоставляя подчинённым минимум свободы; при постановке задачи он жёстко определяет не только критерии её оценки (сроки, объём, качество), но и способ выполнения.

2. Демократический: руководитель привлекает подчинённых к разработке решения, обосновывает его, предоставляет подчинённым определённую свободу в реализации поставленной задачи.

3. Либерально-попустительский: руководитель самоустраняется от решения проблем, делегируя подчинённым полномочия и ответственность за решения, предоставляя им свободу для творчества и предприимчивости.

Разные стили руководства также сопряжены с особенностями коммуникации между руководителем и его работниками. Наиболее плотная двусторонняя коммуникация поддерживается при демократическом стиле руководства. В этом случае руководитель сокращает дистанцию между собой и подчинёнными, тесно общается с ними, привлекает к разработке и принятию решений, принимает от них обратную связь. При авторитарном и либерально-попустительском стилях руководитель дистанцируется от подчинённых, ограничивает каналы коммуникации и возможности обратной связи.

Исследования показали, что авторитарный стиль руководства наиболее эффективен, когда подчинённые характеризуются низким уровнем профессионализма и ситуация в компании является стрессовой. Либерально-попустительский стиль более действенен в отношении высококвалифицированных подчинённых. Авторитарный стиль руководства способствует росту агрессии и враждебности подчинённых по отношению друг к другу. Агрессивность также возрастает, когда либеральный руководитель приходит на смену авторитарному, при этом продуктивность работы коллектива падает, поскольку его энергия направляется на выяснение отношений и решение накопившихся проблем.

Кроме того, согласно результатам исследований, демократический стиль руководства более эффективен, чем авторитарный. Критерием эффективности при оценке стиля руководства является результативность и продуктивность работы группы сотрудников, а также удовлетворённость её членов условиями работы, включая стиль руководства. Данный стиль способствует созданию синергетического эффекта, новаторству, инициативе и предприимчивости.

На практике авторитарный стиль руководства встречается чаще, чем демократический, поскольку позволяет добиваться стабильных результатов в управлении, в то время как эффективность демократического стиля зависит от соблюдения множества условий (например, высокой самостоятельности сотрудников). Однако управление авторитарными методами ограничено в связи с тем, что негативно влияет на мотивацию персонала и, как следствие, может не привести к высоким показателям коллективной работы (Morse. 1956. С. 125–128).

Классификация стилей руководства в зависимости от характеристик подчинённых

Стиль руководства зависит от особенностей не только руководителя, но и его подчинённых. В частности, американские специалисты по управлению и исследователи организационного поведения П. Херси и К. Бланчард выявили связь между эффективностью стиля руководства и характеристиками подчинённых. При выборе стиля руководства должны учитываться две переменные: профессиональная компетентность и психологическая готовность к работе над конкретной задачей. В зависимости от этих параметров выделяются следующие стили (Hersey. 1988. С. 170–174):

1. Директивный (telling) – направляющий, руководящий, управляющий, указующий, устанавливающий нормы и правила. Стиль эффективен только при низкой степени готовности подчинённых к работе над задачей, а также в условиях или дефицита времени, или кризиса.

2. Продающий (selling) – объясняющий, разъясняющий и детализирующий, убеждающий. Стиль эффективен при средней степени готовности подчинённых к выполнению поставленной задачи.

3. Участвующий (participating) – ободряющий, обнадёживающий, сотрудничающий, обязующийся. Стиль эффективен при средней или приближающейся к высокой степени готовности подчинённых к работе над задачей.

4. Делегирующий (delegating) – наблюдающий, отслеживающий, выполняющий. Стиль эффективен при высокой степени готовности подчинённых к работе над задачей.

Стиль руководства и тенденции 21 в.

В условиях вызовов перед менеджментом, которые ставит 21 в., актуальность приобретает задача вовлечения персонала в деятельность организации, поддержания высокой мотивации на результат и непрерывное развитие. В этой связи возрастают требования к поведению руководителя, который должен способствовать развитию своих подчинённых. В 1970 г. консультант Американского фонда управленческих исследований и основатель названного в его честь Центра лидерства слуг Р. К. Гринлиф (1904–1990) ввёл термин «служащий стиль руководства», который основан на менторстве, наставничестве и коучинге сотрудников (Гринлиф. 2003.). Данный стиль руководства определяет ключевую роль руководителя как дружелюбного советника и наставника, а не автократа. Он выражается в ведении искренних бесед и поддержании содержательных разговоров с персоналом, выходящих за рамки срочных дел. Данный стиль стимулирует подчинённых на долгосрочные цели развития организации и позволяет осмыслить способы их достижения. Его эффективность во многом определяется эмоциональным интеллектом руководителя и его социальными навыками, авторитетом среди работников. Со своей стороны, подчинённые также должны быть заинтересованы в развитии. Такой стиль руководства имеет свои преимущества и ограничения.

К преимуществам можно отнести прочную связь руководителя с персоналом, рост взаимного доверия, уважения и понимания, возможности для развития потенциала каждого сотрудника и коллектива в целом. Все эти факторы способствуют росту результативности организации. Однако этот стиль руководства требует от менеджера много внимания и соответствующей компетентности и не может применяться в отношении немотивированных и токсичных сотрудников.

В целом идеального стиля руководства не существует: в определённой ситуации любой стиль может быть как эффективным, так и неэффективным. Профессионализм руководителя во многом определяется его способностью выбирать адекватный стиль руководства. В середине 1970-х гг. экспертное сообщество считало, что каждому руководителю присущ один доминирующий стиль, к которому он прибегает в большинстве ситуаций, и два–три вспомогательных, использующихся скорее как исключение из правила (Stogdill. 1974). В 21 в. от руководителя ожидается гибкость, которая выражается в наличии двух-трёх доминирующих стилей руководства и одного-двух вспомогательных. Доминирующий стиль руководства формируется в ежедневной привычной практике, осуществляется автоматически, и, в отличие от вспомогательных стилей, не требует осознанного выбора поведения. Особенность привычного стиля руководства заключается в том, что руководитель уже не прилагает усилий к анализу и сравнению возможных альтернатив поведения. Привычный стиль принимается им как само собой разумеющееся и безальтернативное решение. Именно поэтому повышение эффективности управления непосредственно связано с обучением и развитием руководителей, включая тренинги гибкости в выборе стилей руководства.

Бельгийский консультант McKinsey & Company Ф. Лалу (род. 1969) заметил, что каждый руководитель выстраивает организацию в зависимости от своего мировоззрения; в свою очередь, тип организации культивирует свой тип руководителей с присущим им стилем управления. Каждая организация проходит эволюцию от «красной» модели к «янтарной», затем к «оранжевой», «зелёной» и, вероятно, в будущем – к «бирюзовой». Для «красного» типа организаций характерны руководители с авторитарным стилем, для «янтарных» и «оранжевых» – сочетание авторитарного с демократическим и делегирующим стилей при доминанте первого. «Зелёным» и «бирюзовым» компаниям свойственны демократический, служащий и делегирующий стили руководства (Лалу. 2020. С. 27–57).

Устойчивая тенденция 21 в. заключается в ускорении процессов и изменении методов работы организаций, в частности внедрении гибких методологий Agile. По мнению аналитиков Boston Consulting Group, основой аджайла являются создание межфункциональных команд и институционализация метода проб и ошибок, что непосредственно зависит от стилей руководства. Гибкие или быстрые методологии требуют существенных организационных изменений в культуре поведения руководителей, прежде всего в культуре принятия решений (Freeland. 2018). В свою очередь, эксперты McKinsey & Company подчёркивают, что для создания аджайл-организации руководители высшего звена должны развить в себе новое, не реактивное, а творческое мышление, а также способности преобразования себя, своих команд и организации в целом (De Smet. 2018). Руководителям следует изменить себя и своё поведение, чтобы вместе с персоналом стремиться к успеху, искать разнообразие идей, поощрять творческие столкновения, экспериментировать и рисковать. В отношениях между руководителями и командами, начальником и подчинёнными в этой связи необходимо уходить от личного авторитета к партнёрству, что требует стиля руководства, основанного на свободе, высоком доверии и содействии сотрудничеству.

Для достижения этого эксперты рекомендуют реализацию совокупности действий, в том числе: создания штата аджайл-коучей; вовлечения команды топ-менеджеров в развитие собственных возможностей; формирования новых стилей руководства и их применения на практике, быстрого наращивания новых лидерских компетенций.