Ма́трица А́нсоффа (корпоративная матрица Ансоффа), сетка расширения продукта/рынка, инструмент стратегического планирования, применение которого даёт возможность менеджерам и владельцам компаний разрабатывать стратегии для развития бизнеса и оценивать степень риска их реализации.

Корпоративная матрица Ансоффа (англ. Ansoff Matrix) используется для определения того, с какими продуктами и на каких рынках будет работать организация. Матрица содержит 4 стратегии, которые могут применяться компаниями для развития бизнеса, и позволяет проанализировать риски, возникающие при следовании каждой из этих стратегий (см. схему). При этом следует принимать во внимание, являются ли продукты новыми или уже существующими (производимыми компанией в текущий момент времени), а также является ли рынок новым или уже существующим (на котором компания работает на данный момент).

Матрица Ансоффа.Матрица Ансоффа.Матрица была предложена в 1957 г. И. Ансоффом, русско-американским учёным, родоначальником концепции стратегического менеджмента. Она предлагает 4 альтернативы управленческих и маркетинговых стратегий компании: проникновение на рынок, разработка нового продукта, развитие рынка и диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок

В рамках данной стратегии предполагается, что для своего дальнейшего развития компания использует уже производимые ею продукты, предлагаемые на освоенных ею рынках. Изменения в продуктах могут отсутствовать или быть минимальными. Акцент в данном случае может быть сделан на использовании новых каналов продвижения продуктов, применении различных ценовых политик и изменении рекламной политики для привлечения новых клиентов.

Перспективы увеличения продаж производимого продукта на существующем рынке являются плохими, поскольку продукт уже зарекомендовал себя на нём и хорошо известен потребителям, вследствие чего возможно прогнозирование их дальнейших действий.

При использовании данной стратегии компания может разрабатывать различные инициативы, которые будут способствовать бо́льшему распространению существующих продуктов и/или расширению их использования. В частности, возможно проведение рекламной кампании, в ходе которой разъясняются изменения рецептуры приготовления продуктов питания, вследствие чего можно ожидать повышения интереса существующих потребителей к ним. Незначительная модификация продукта и изменение его внешнего вида могут сделать его более привлекательным на рынке.

Например, многие телекоммуникационные компании следуют стратегии проникновения на рынок, проводя усиленные рекламные кампании, применяя гибкую ценовую политику и меняя пакеты предоставляемых услуг.

Стратегия проникновения на рынок часто реализуется при помощи следующих действий:

• снижение цен или сохранение их уровня при незначительных модификациях продукта;

• проведение усиленной рекламной политики и оказание поддержки распространения продуктов;

• заключение сделки с конкурентом на существующем рынке или приобретение компании конкурента;

• значительная модификация продукта при увеличении цен на него.

Стратегия развития рынка

Данную стратегию называют также стратегией расширения рынка. Компания реализует уже производимые ею продукты на новых рынках. Эти действия требуют изучения новых рынков, проведения их сегментации и выявления новой клиентской базы. Как правило, стратегия развития рынка используется тогда, когда действия на существующих рынках больше не могут обеспечить устойчивый рост компании.

Реализация этой стратегии может потребовать изучения новых географических рынков, поиска новых каналов сбыта, создания новой упаковки продукта и применения новой ценовой политики.

Стратегия развития рынка используется при экспорте продукции в другие страны, а также при создании бизнеса в других странах и регионах. В рамках данной стратегии многие компании применяют метод франчайзинга как возможность создания филиалов и продажи своих продуктов на новых рынках.

Стратегия развития рынка несёт в себе большие риски по сравнению со стратегией проникновения на рынок и часто предполагает следующие действия:

• изучение сегментов рынка;

• выявление предпочтений потенциальных покупателей;

• изучение каналов дистрибуции продукта;

• разработка новых рекламных материалов с учётом предпочтений потенциальных покупателей, а также характеристик их культурной среды;

• налаживание партнёрских взаимоотношений с местными дистрибьюторами.

Успех стратегии возможен при выполнении следующих условий:

• компания получает экономию от масштаба производства;

• новый рынок незначительно отличается от рынка, на котором работает компания;

• покупатели на новом рынке являются платёжеспособными;

• компания обладает уникальной технологией производства продукта.

Стратегия развития продукта

В рамках стратегии развития продукта компания разрабатывает новый продукт для удовлетворения потребностей существующего рынка. Реализация этой стратегии требует расширения ассортимента продукции компании. Следование стратегии развития продукта также часто предполагает осуществление обширных исследований и разработок, необходимых для производства новой продукции.

Применение стратегии возможно в том случае, если компания хорошо знает свой существующий рынок и способна предлагать новые, часто инновационные, решения для удовлетворения его потребностей.

Реализации стратегии развития продукта способствуют следующие управленческие решения:

• инвестирование в НИОКР для разработки новых продуктов, учитывающих потребности потенциальных покупателей на существующем рынке;

• налаживание партнёрских отношений с другими компаниями для формирования новых каналов сбыта;

• налаживание партнёрских отношений с конкурентами для объединения ресурсов с целью создания нового продукта;

• приобретение прав на производство продуктов других компаний.

По сравнению со стратегией проникновения на рынок данная стратегия является более рискованной.

Примером компаний, применяющих стратегию развития продукта, могут служить автомобилестроительные компании, начинающие выпуск электромобилей в дополнение к производству существующих моделей.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации используется теми компаниями, которые развиваются, предлагая новые товары на новых рынках. Следование этой стратегии является наиболее рискованным для организаций, поскольку для её реализации требуется как создание новых продуктов, так и освоение новых рынков.

Существует два типа диверсификации: связанная и несвязанная. При связанной диверсификации бизнес остаётся в той отрасли, в которой он действовал до сих пор. Например, производитель молочных продуктов становится производителем замороженных ягод для использования их в йогуртах или творожных продуктах. При этом производитель остаётся в той же отрасли производства продуктов питания.

При несвязанной диверсификации компания инвестирует свои средства в отрасли, никак не связанные с её основной сферой деятельности. Например, компания, имеющая узнаваемый бренд и занимающаяся производством одежды, может диверсифицироваться в такие области, как индустрия развлечений, туризм, производство продуктов питания для железнодорожных компаний и прокат автомобилей.

Хотя стратегия диверсификации является самой рискованной, при успехе её осуществления компания может рассчитывать на то, что, в случае если один вид её бизнеса пострадает от неблагоприятных обстоятельств, устойчивость компании будет обеспечиваться за счёт других видов бизнеса.

Применение матрицы Ансоффа

Некоторые исследователи полагают, что использование таких инструментов стратегического управления, как матрица Ансоффа, может привести к чрезмерному увлечению аналитическими изысканиями в ущерб быстрому принятию решений. И. Ансофф также предупреждал об этом побочном эффекте использования подобных инструментов, написав ставшей знаменитой фразу «паралич путём анализа» (Ансофф. 1999. С. 311).

Выбор стратегии с использованием матрицы Ансоффа

Целесообразность выбора той или иной стратегии при использовании классификации стратегий, предложенной И. Ансоффом, определяется путём анализа многочисленных факторов внешней и внутренней среды компании.

При выявлении возможностей следования стратегии проникновения на рынок изучению подлежат прежде всего следующие вопросы:

• темпы роста существующего рынка;

• прогнозируемые объёмы спроса на существующую продукцию;

• логистические возможности на рынке;

• экономия на масштабе при росте производства;

• возможности компании осуществлять требуемые инвестиции для роста производства.

В том случае, если компания рассматривает вопрос о применении стратегии развития рынка, следует сосредоточить внимание на оценке следующих факторов:

• темпы роста нового рынка;

• интенсивность и особенности конкуренции на новом рынке;

• способность продукции компании конкурировать на новом рынке;

• уровень входных барьеров на новом рынке и способность компании их преодолеть.

Факторы, принимаемые во внимание при выборе стратегии развития продукта:

• темпы роста существующего рынка и прогнозы роста объёмов продаж;

• уровень конкуренции и возможность появления на рынке новых игроков;

• возможность предложения аналогичной продукции со стороны конкурентов;

• объём инвестиций, требуемый для развития продукта, и способность компании их осуществить;

• необходимость разработки инновационных подходов к развитию продукта и риски, с этим связанные.

При определении возможности следования стратегии дифференциации, компания должна оценить:

• темпы роста новых рынков;

• интенсивность конкуренции на новых рынках;

• материальные, финансовые и человеческие ресурсы компании, требуемые для разработки новой конкурентоспособной продукции и обеспечения её сбыта на новых рынках, а также преодоления барьеров входа на новые рынки.

Достоинства матрицы Ансоффа

Несомненными достоинствами матрицы Ансоффа являются:

1) простота и доступность для понимания и использования;

2) возможность рассмотрения всех практически осуществимых вариантов дальнейшего развития компании. Например, если продукция компании не находит широкого распространения на существующем рынке, то компания может выбрать стратегию развития рынка, не разрабатывая новые продукты и сосредоточив внимание на проведении маркетинговой политики на новых рынках;

3) помощь при анализе рисков, что позволяет компании подготовиться для следования выбранной стратегии. Например, если компания, реализующая свою продукцию на развитых рынках, принимает решение продавать свои товары на рынках развивающихся стран и планирует применение стратегии диверсификации, то снижение рисков обеспечивается при разработке новой маркетинговой политики и, возможно, уменьшении себестоимости продукции.

Недостатки матрицы Ансоффа

Наиболее часто отмечают следующие недостатки матрицы:

1) матрица Ансоффа предполагает выбор стратегии развития с учётом только продуктов компании и рынков, не принимая во внимание действия конкурентов;

2) использование данного инструмента является лишь первым шагом для определения стратегии развития и не включает в себя анализ затрат и выгод компании при следовании выбранной стратегии.

Тем не менее многократное использование матрицы Ансоффа в практике принятия управленческих решений подтверждает то, что она является полезным инструментом стратегического планирования.