Проце́сс стратеги́ческого управле́ния (англ. strategic management process), разработка и реализация плана по созданию и развитию долговременных конкурентных преимуществ организации. Последние формируются через генерирование ценностей для заинтересованных сторон (или стейкхолдеров, в том числе: покупателей/потребителей, партнёров, сотрудников компании, инвесторов и др.), которые не могут быть ими обретены самостоятельно.

Процесс стратегического управления включает три основных компонента: стратегическое планирование, реализация Рис. 1. Составляющие процесса стратегического управления. Архив БРЭ.Рис. 1. Составляющие процесса стратегического управления. Архив БРЭ.стратегии и стратегический контроль (рис. 1).

Стратегическое планирование во многом определяет успех реализации стратегии организации (см. также статью Стратегия развития компании). При этом его актуальность в условиях постоянно меняющейся окружающей среды (см. также статьи Микросреда, Макросреда, Среда организации) не только не снижается, но и неуклонно растёт. Связано это, прежде всего, с тем, что продумывание и подробное рассмотрение прогнозов развития сферы, в которой работает компания, позволяет ей лучше подготовиться к предстоящим изменениям.

Проработка стратегии и её документальное оформление позволяет предусмотреть возникновение новых возможностей, трудностей или рисковых ситуаций. Участие всех сотрудников компании в разработке стратегии способствует их объединению, создаёт сопричастность к процессу стратегического планирования и повышает мотивацию при реализации стратегии.

Стратегическое планирование включает анализ ситуации организации, выработку или корректировку её миссии, ценностей, анализ окружающей среды с помощью Рис. 2. Элементы стратегического планирования. Архив БРЭ.Рис. 2. Элементы стратегического планирования. Архив БРЭ.SWOT, STEP (PESTEL) и других видов анализа, разработку сценариев развития рынка и ожиданий потребителей и других стейкхолдеров, формирование видения будущего, установление стратегических целей, создание стратегического плана (рис. 2). Анализ ситуации подразумевает рассмотрение достижений компании за последние несколько лет, результатов осуществления стратегии предшествующего периода, доли рынка компании и её положения на этом рынке среди конкурентов, значений основных показателей эффективности деятельности компании.

Миссия организации отражает её предназначение, то, для чего она существует, какую потребность своих покупателей она удовлетворяет, кто её потребители и как она относится к ним, к другим заинтересованным сторонам, каковы её ценности. Анализ окружающей среды компании направлен на определение или уточнение состава её клиентов, проведение SWOT, STEP-анализов, конкурентного анализа и других видов анализа. Разработка сценариев развития рынка необходима для выявления новых тенденций и способов реагирования на них организацией, изменений поведения клиентов. Формирование видения будущего предполагает ответ на вопросы о том, какой компания должна стать в ближайшие 10–20 лет, как этого можно достичь, кто будет клиентом через 10–20 лет, какие вызовы возникнут в этот период. Стратегические цели определяются на основе миссии и видения компании, а также с учётом результатов анализа окружающей среды и сценариев её развития. При этом важно обозначить мероприятия, с помощью которых компания сможет реализовать свои цели, а также ресурсы, необходимые для этого. При формировании стратегического плана обозначенные стратегические мероприятия дополняются информацией о том, кто, в какие сроки, с помощью каких ресурсов будет их осуществлять и по каким показателям будет определяться достижение целей.Рис. 3. Элементы реализации стратегии. Архив БРЭ.Рис. 3. Элементы реализации стратегии. Архив БРЭ.

Реализация стратегии охватывает создание команды или коллектива сотрудников, обладающих необходимыми для этого знаниями, умениями, навыками [см. статью Квалификация (в экономике)] (в том числе посредством привлечения специалистов или обучения сотрудников, уже работающих в компании, развития их талантов и т. д.), построение или корректировку организационной структуры, формирование бюджета, развитие культуры организации (рис. 3).

Стратегический контроль предполагает осуществление предварительного контроля для выявления целесообразности и адекватности установленных целей и путей их достижения, направляющего контроля, подразумевающего постоянный мониторинг состояния организации и соответствия её развития стратегическим целям, или фильтрующего контроля, позволяющего отслеживать отклонения в движении компании к целям лишь на определённых этапах, а также последующего контроля (по результатам) (рис. 4).

Рис. 4. Элементы стратегического контроля. Архив БРЭ.Рис. 4. Элементы стратегического контроля. Архив БРЭ.