Реинжини́ринг (англ. re-engineering), радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации и связанных с ними систем управления и организационных структур для достижения значительного, чаще всего резкого и скачкообразного, повышения эффективности бизнеса. Основная идея реинжиниринга заключается в отказе от совершенствования уже существующих процессов и в проектировании новых, вследствие чего компания может существенно повысить свою эффективность. Реинжиниринг не предполагает проведение незначительных изменений процедур и методов, которые использовались организацией для изготовления продукции и её доставки до потребителя. Цель реинжиниринга заключается в отказе от прежних процедур и методов, в создании нового организационного дизайна компании. В 21 в. применение практики реинжиниринга в развитых странах является одним из важнейших направлений изменения управленческих систем многих компаний, преимущественно работающих в таких секторах экономики, как промышленность и банковское дело.

При проведении реинжиниринга бизнес рассматривается не как совокупность функций и продуктовых подразделений, а как система ключевых межфункциональных бизнес-процессов. Реинжиниринг предполагает существенное изменение способа выполнения работ путём создания новых процессов и внедрения их в компанию, а не улучшения существующих.

Основные концептуальные положения реинжиниринга

1. Определение ключевых видов деятельности компании и её ключевой компетенции.

Действуя в конкурентной среде, компания может фокусироваться на различных аспектах своих конкурентных преимуществ, в том числе:

• на диверсификации продукции и видов деятельности;

• на повышении производительности труда;

• на повышении качества обслуживания клиентов и т. д.

Чёткое определение ключевых видов деятельности исходя из принятой в компании стратегии и её ключевых компетенций лежит в основе анализа существующих бизнес-процессов и служит основой для их пересмотра.

2. Переход от функциональных к межфункциональным бизнес-процессам.

В традиционной компании, построенной по функциональному принципу, в центре внимания менеджеров находится оптимизация операций функциональных подразделений. В компании, использующей процессный подход в управлении, операции рассматриваются как процесс, пересекающий функциональные границы и включающий в себя различные виды деятельности:

• управленческую (например, планирование и контроль);

• операционную (например, процесс производства);

• поддерживающую (например, управление персоналом).

3. Радикальное изменение дизайна процессов.

Бизнес в концепции реинжиниринга рассматривается как совокупность процессов, каждый из которых имеет либо внешнего, либо внутреннего потребителя. Процесс состоит из ряда подпроцессов, и если для их выполнения требуются усилия специалистов различных функциональных областей, то создаётся дизайн нового процесса.

Цель реинжиниринга – значительные качественные изменения результатов деятельности компании. В том случае, если требуется улучшить показатели лишь на несколько процентов, компания в реинжиниринге не нуждается.

Мировая практика проведения реинжиниринга показывает, что существует 3 типа компаний, для которых требуется производить такие существенные изменения:

• компании, которые находятся на грани разорения вследствие того, что значительно уступают своим конкурентам по качеству обслуживания клиентов и/или возможности снижения цен на свою продукцию;

• компании, занимающие прочное положение на рынке, и компании-лидеры, стремящиеся упрочить успех и имеющие достаточный запас ресурсов для проведения реинжиниринга;.

• компании, которые предвидят серьёзные ухудшения в окружающей среде, угрожающие потерей позиций на рынке.

Основное отличие реинжиниринга от других крупномасштабных изменений, проводимых, как правило, в рамках организационного развития, состоит в том, что все преобразования в организации проводятся «сверху вниз», а не «снизу вверх». Это связано с тем, что в осуществлении проекта реинжиниринга не могут быть задействованы многие сотрудники организации, поскольку проводимые изменения по оптимизации бизнес-процессов неизбежно приведут к тому, что часть выполняемых операций будет устранена, некоторые будут укрупнены, вследствие чего может возникнуть потребность в специалистах более высокой квалификации и становится вероятным сокращение рабочих мест.

Этапы программы реинжиниринга

1. Формирование команды высших менеджеров.

Принимая во внимание стратегические цели компании, а также её ключевые компетенции, команда высших менеджеров определяет наиболее значимые для компании процессы, которые требуются для достижения поставленных целей. Она также разрабатывает план действий по редизайну процессов и постановке количественных целей предполагаемых изменений – например, по уровню удовлетворённости клиентов, срокам выполнения заказов и размеру затрат на их выполнение.

Наиболее сложным на данном этапе является принятие решения о целесообразности укрупнения и объединения различных процессов.

2. Выбор и назначение высшим руководством «владельцев бизнес-процессов» и формирование команд реинжиниринга.

Владельцы процессов возглавляют все работы по созданию их нового дизайна и отвечают за внедрение полученных результатов. Каждый из них набирает команду реинжиниринга (как правило, 5–10 специалистов из различных функциональных областей), которая собирает и изучает информацию о существующих процессах и рассматривает возможные варианты их изменений. В ряде случаев команды реинжиниринга изучают опыт проведения подобных преобразований в других компаниях.

В ходе разработки дизайна новых бизнес-процессов производятся расчёты по необходимым финансовым затратам и экономии ресурсов; выдвигаются предложения по организационным изменениям в подразделениях, связанным с бизнес-процессами, а также по требованиям к информационным системам и исполнителям операций. Поэтому при разработке новых процессов желательна поддержка работы команды теми сотрудниками, которые будут осуществлять новый процесс, а в идеальном варианте предполагается их участие в разработке его дизайна.

3. Внедрение новых процессов.

Команды реинжиниринга разрабатывают детальные планы внедрения новых бизнес-процессов, описывающие, в какой форме будут произведены изменения. Наиболее простым способом начала изменений является запуск пилотного проекта с последующими постепенными изменениями существующих процессов. Однако этот вариант перестройки процессов может оказаться очень затратным и потребовать больше времени, чем полномасштабные изменения. Другой вариант – осуществление новых процессов параллельно со старыми. Он также является весьма дорогостоящим, поскольку требует дублирования материальных и человеческих ресурсов. Возможен также полномасштабный переход к работе с новыми процессами, который считается очень рискованным. Кроме того, для его осуществления нужно заранее обучить сотрудников новым методам работы и подготовить все условия для трудовой деятельности.

4. Мониторинг и оценка.

После внедрения нового процесса команда реинжиниринга осуществляет его мониторинг, а также интегрирует в этот процесс механизмы его постоянного совершенствования.

Основные вопросы, возникающие при принятии решения о проведении реинжиниринга

При принятии решения о реинжиниринге компании её руководству следует ответить на следующие вопросы:

• нужен ли компании реинжиниринг процессов исходя из фокусировки её стратегии (ориентация на потребителя, экономия ресурсов, технологии и др.). Компании, занимающиеся реинжинирингом, как правило, концентрируются на обслуживании клиентов, требующих индивидуального подхода к выполнению их заказов, что предполагает объединение усилий специалистов различных функциональных областей (производства, финансов, дизайна, конструкторских работ и др.);

• каким должен быть масштаб изменений;

• какова значимость информационных технологий при изменении бизнес-процессов;

• какие программные продукты потребуются при внедрении реинжиниринга;

• какие изменения должны произойти в организационном дизайне компании при внедрении реинжиниринга;

• как изменится система вознаграждения и стимулирования сотрудников;

• как изменится корпоративная культура компании.

Преимущества реинжиниринга

К общепризнанным преимуществам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• улучшение основных показателей деятельности компании (затраты, качество производимой продукции и обслуживания клиентов, производительность труда сотрудников и др.) за счёт оптимизации бизнес-процессов и систем;

• сокращение операционных расходов;

• повышение прибыльности компании и получение конкурентных преимуществ;

• повышение удовлетворённости клиентов благодаря улучшению качества товаров и услуг.

В то же время даже интеллектуальный лидер реинжиниринга Майкл Хамммер и его соавтор – специалист по вопросам организационных изменений и стратегии компаний Джеймс Чампи (см. М. Хаммер, Дж. Чампи, Реинжиниринг корпорации) допускают, что приблизительно половина проектов реинжиниринга может потерпеть неудачу.

Причины неудач проектов реинжиниринга

Основные причины неудач проектов реинжиниринга компаний включают:

• недостаточную поддержку реинжиниринга высшим руководством;

• осуществление реинжиниринга «снизу вверх», а не «сверху вниз» и стремление не ущемить ничьи интересы;

• перепроектирование бизнес-процессов, которое осуществляется без учёта необходимости изменения организационного дизайна всей компании;

• преждевременное завершение проекта реинжиниринга без организации системы поддержки новых способов осуществления операций, мониторинга и внедрения системы постоянного улучшения качества процессов;

• недооценку влияния сложившейся корпоративной культуры на проводимые изменения;

• недостаточное количество ресурсов, выделенных на проект реинжиниринга;

• массовое сопротивление сотрудников.

Кроме того, изменения, которые происходят в компаниях при проведении соответствующих организационных преобразований, предъявляют серьёзные требования к квалификационным характеристикам сотрудников, задействованных в новых бизнес-процессах, и требуют определённой перестройки их мышления.

Тем не менее в случае успеха компании, осуществившие реинжиниринг, получают значительные конкурентные преимущества на рынке и демонстрируют значительное повышение финансовых результатов своей деятельности.

Обязательным условием успеха реинжиниринга является его поддержка высшим руководством, поскольку речь идёт о крупномасштабных изменениях, затрагивающих все элементы организационного дизайна компании.

В большинстве компаний, осуществивших реинжиниринг, используются различные инструменты моделирования новых бизнес-процессов (компьютерные программы, составление карт бизнес-процессов и графиков их выполнения). При внедрении новых процессов часто требуется построение информационной системы для их поддержки.

В 21 в. применение практики реинжиниринга в развитых странах является одним из важнейших направлений изменения управленческих систем многих компаний (как крупных, так и мелких), осуществляющих свою деятельность в разных секторах экономики.