Организационное развитие
Организацио́нное разви́тие (ОР), комплексная система действий, осуществляемых с использованием методов и процедур управления человеческими ресурсами.
Концепция организационного развития
Концепция организационного развития возникла в середине 1960-х гг. и остаётся обоснованным в теории и востребованным на практике подходом к проведению масштабных организационных изменений.
Современный мир характеризуется нестабильностью, неопределённостью, сложностью и неоднозначностью, что требует от компаний большой гибкости элементов организационного дизайна с целью приспособления к меняющимся условиям окружающей среды. Это свидетельствует о важности роли осуществления постоянного процесса изменений в современных компаниях, и значительное число крупных западных корпораций в настоящее время имеют специальные отделы организационного развития. Весьма распространённой является практика введения руководителя отдела ОР в состав высшего руководства компании. Действия, проводимые в рамках ОР, являются планируемыми, управляемыми и, как правило, затрагивающими все подразделения компании.
Основными заинтересованными сторонами при осуществлении ОР выступают как руководители и сотрудники самой компании (внутренние стейкхолдеры), так и клиенты, инвесторы, поставщики, сбытовые организации, органы власти (внешние стейкхолдеры).
Организационное развитие направлено на улучшение общих результатов деятельности компании. Конкретные цели ОР могут быть разными в компаниях разной отраслевой принадлежности, но обычно они связаны со стремлением улучшить финансовые показатели, показатели степени удовлетворённости клиентов и сотрудников организации.
В отличие от практики проведения частичных и вре́менных изменений организационное развитие является непрерывным процессом, приводящим к созданию качественно новой организации, способной к оценке своей деятельности и быстрой реакции на меняющиеся условия своего функционирования.
Этапы организационного развития
Процесс организационного развития может рассматриваться как последовательное прохождение следующих этапов:
1. Признание существования проблемы и необходимости проведения организационных изменений. Осознание существования проблемы и необходимости её решения является отправной точкой и движущей силой этих изменений. Особенно важно, чтобы значимость проблемы понимали не только рядовые сотрудники компании, но и руководители её подразделений.
2. Диагностика проблемы. При проведении диагностики проблемы используются следующие методы:
проведение устных опросов и интервью с целью получения нужной информации у работников и менеджеров, которые сталкиваются с данной проблемой;
проведение письменных анонимных опросов, что позволяет собрать требуемую информацию, уменьшая вероятность её искажения вследствие влияния личностных факторов, а также облегчая процесс её обработки;
наблюдение за ходом осуществления операционных процессов;
анализ документации.
3. Определение причин возникновения проблемы. На данном этапе важно, чтобы все, кого касается данная проблема, осознали её значимость для себя и то, что они сами являются частью проблемы, а следовательно, разделяют ответственность за её последствия.
4. Выработка решения проблемы. В том случае если сотрудники не согласны со способом устранения проблемы, возможно явное или скрытое сопротивление предстоящим изменениям. Если сотрудники вовлечены в процесс решения проблемы, повышается вероятность того, что они согласятся с принятым вариантом её устранения.
5. Планирование изменений и их внедрение; определение критериев оценки предстоящих изменений. Часто изменения затрагивают несколько аспектов деятельности компании. На этом этапе важно, чтобы все сотрудники, которых касаются изменения, вносили свои предложения в корректировку плана их осуществления и в уточнение критериев успеха.
6. Оценка результатов изменений. Если действия не ведут к желаемым запланированным результатам, может потребоваться или их корректировка, или проведение повторной диагностики проблемы.
Инструменты организационного развития
Некоторыми инструментами, которые наиболее часто используются в практике организационного развития, являются:
Метод номинальной группы, который предполагает групповое обсуждение проблем. При этом члены группы последовательно осуществляют несколько шагов по формулированию своих представлений о конкретной проблеме и способах её решения в письменном виде, группировке мнений и коллективному обсуждению результатов их анализа.
Анализ силового поля, в ходе которого члены рабочей команды совместно создают графическое изображение основных сил в конфликтной ситуации, которые действуют в разных направлениях – на поддержку сил проведения изменений или на их подавление. Цель анализа силового поля – разработка мероприятий, которые могут поддержать силы, способствующие изменениям, и понизить значимость сил сопротивления.
Тренинг на развитие навыков командной работы. Поскольку при проведении организационного развития необходимо развитие коммуникаций между сотрудниками различных подразделений компании, а организационные изменения производятся с помощью рабочих команд, проводятся тренинги по работе в команде.
Решётка управления. Этот метод предполагает проведение оценки стилей управления менеджеров с использованием двух параметров: важности для менеджера его отношения к людям и значимости для него результатов производственного процесса. Понимание того, насколько менеджер склонен к тому или иному представлению о том, что должно лежать в основе его руководства коллективом с учётом целей организации, позволяет ему скорректировать свои действия для повышения эффективности своей работы.
Условия успешности реализации организационного развития
Успешность организационных изменений в рамках программы организационного развития зависит от соблюдения следующих условий:
Признание высшим руководством необходимости проведения организационных изменений и менеджерами – существования проблем, которые требуют внедрения изменений.
Привлечение внешних консультантов для осуществления программы ОР. Сотрудники организации, вовлечённые в процесс изменений, часто имеют свои собственные интересы в компании и могут быть необъективными. У них может не быть достаточного опыта и полномочий для проведения необходимых изменений.
Поддержка осуществления программы организационного развития высшим руководством, что предполагает постоянную демонстрацию приверженности процессу изменений, разъяснение целей изменений и поощрение инициативы сотрудников.
Фиксирование малых успехов проведения изменений на ранних стадиях реализации программы ОР и донесение сведений о них до всех сотрудников, занятых в процессе изменений. Зная даже о самых незначительных успехах, сотрудники организации обретают уверенность в возможности успешности всей программы организационного развития и желание её поддержать.
Предоставление сотрудникам информации об инструментах ОР, обучение использованию этих инструментов.
Признание талантов и способностей сотрудников. Вовлечённые в процесс осуществления изменений люди должны быть уверены в своей значимости для компании, а также понимать, что без их активного участия на всех этапах реализации программы невозможно получить весомые результаты ОР.
Отбор сотрудников для их обучения выполнению роли агентов изменений (людей, которые могут способствовать проведению изменений в организации). Эти сотрудники должны обладать большим опытом работы и пользоваться авторитетом в своём коллективе, обладать полномочиями для самостоятельного осуществления изменений в рамках программы организационного развития, особенно после того как внешний консультант завершит свою работу.
Координация действий работников, вовлечённых в процесс ОР, контроль за их действиями, мотивация сотрудников.
Постоянный контроль и оценка результатов организационного развития.
Преимущества организационного развития
Преимущества организационного развития как метода проведения организационных изменений в компании заключаются в следующем:
Возможность непрерывного развития компании, совершенствования операционных и бизнес-процессов для повышения эффективности её деятельности. В результате осуществления программ ОР создаётся динамичная модель организационного дизайна компании, которая может быть использована для непрерывной оценки результатов управленческой деятельности на различных уровнях организации. Реализация программ ОР создаёт благоприятную среду для проведения постоянных изменений.
Изменение корпоративной культуры в результате объединения усилий больших групп сотрудников для достижения поставленных целей организационных изменений. Существенным фактором в этом процессе является создание системы коммуникаций, каналов обратной связи, способствующих взаимодействию сотрудников разных функциональных подразделений и бизнес-единиц, что означает развитие горизонтальных связей, необходимых для обеспечения гибкости организации в целом.
Повышение квалификации и профессиональных качеств работников. Многие из программ ОР предполагают реализацию программ развития, переобучения и повышения квалификации сотрудников компании.
Повышение качества продуктов и услуг. Одна из главных целей проведения программ организационного развития – внедрение инноваций с целью совершенствования продукции, производимой компанией. В свою очередь, организационные изменения, происходящие в рамках ОР, затрагивают все области функционирования компании, включая и те, которые связаны с повышением качества. Организационное развитие является неотъемлемой частью организационных преобразований в рамках практического осуществления программ всеобщего управления качеством.
Повышение показателей эффективности организации. В результате изменения бизнес-процессов и внедрения новых методов организации труда, разработанных с участием исполнителей, возможно снижение затрат, повышение производительности и эффективности организации в целом.