Моде́ль культу́ры Ка́мерона – Куи́нна, модель корпоративной культуры, разработанная организационными консультантами К. С. Камероном (род. 1946) и Р. Куинном (1946–2015) и представленная в их книге «Диагностика и изменение организационной культуры». Определение типа корпоративной культуры в этой модели предполагает использование предложенного авторами инструмента оценки организационной культуры (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI).

Модель конкурирующих ценностей

При разработке OCAI был проведён ряд исследований моделей поведения компаний на различных рынках и имеющих различные культурные ценности. Камерон и Куинн разработали модель конкурирующих ценностей, которая состоит из четырёх наборов конкурирующих ценностей, соответствующих четырём типам организационной культуры. Каждая организация имеет свою собственную комбинацию данных четырёх типов корпоративных культур.

Сочетание этих культурных ценностей устанавливается путём проведения опроса сотрудников организации и определением типа превалирующей в компании организационной культуры. В 21 в. OCAI используется более чем 12 тыс. компаний по всему миру.

Факторы, определяющие корпоративную культуру

В модели представлены две группы факторов, которые, по мнению авторов, в наибольшей степени влияют на формирование типа организационной культуры компании: внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы

Первая группа факторов связана с внешней средой организации, а именно с уровнем её стабильности или изменчивости. Если компания находится в относительно стабильной окружающей среде, её организационная структура может быть механистической, т. е. основанной на соблюдении правил и предписаний, а также требований должностных инструкций. В данном случае основной задачей менеджеров организации становится контроль за внутренними операциями.

Чем более изменчивой является окружающая среда, тем больше требуется, чтобы организационная структура была органического типа, придающего компании способность быстро реагировать на изменения внешней среды; при этом обязанности сотрудников могут меняться в зависимости от условий функционирования предприятия.

Внутренние факторы

Вторая группа факторов связана с внутренней средой компании: со степенью дифференциации или интеграции деятельности различных её подразделений. Термин «дифференциация» в данном случае обозначает уровень различия задач подразделений, методов и процедур, которые они используют в своей деятельности. Основной фокус работы организации направлен на выполнение разнообразных задач, возникающих вследствие изменения условий окружающей среды или работы на разных рынках.

В свою очередь, термин «интеграция» обозначает степень взаимодействия подразделений компании при использовании общих процедур и методов в их операционной деятельности. Фокус работы организации находится на эффективном и бесперебойном функционировании всех подразделений для достижения общей цели.

Модель культуры Камерона – Куинна.Модель культуры Камерона – Куинна.

Процессы дифференциации и интеграции

В зависимости от типа внешней среды в компаниях могут проявляться различные степени дифференциации и интеграции их подразделений. В относительно стабильном окружении подразделения организации могут не иметь значительных отличий в методах работы (низкая степень дифференциации), но будут нацелены на интеграцию своей деятельности с другими подразделениями для выполнения задач организации в целом. В динамичной окружающей среде компании должны направлять свои подразделения на выполнение тех задач, которые ставит перед ними внешняя среда, вследствие чего организационные единицы применяют различные методы и процедуры, отличные от тех, которые используются другими подразделениями (высокая степень дифференциации).

При этом, поскольку все подразделения компании нацелены на достижение общих задач организации, чем выше степень их дифференциации, тем больше потребность в разработке механизмов и методов интеграции их деятельности. В компаниях с высокой степенью дифференциации часто возникают конфликты между подразделениями, которые не могут быть разрешены лишь с помощью формальных инструментов управления. Интеграционные механизмы в таких случаях включают в себя специальные интеграционные отделы, отдельных лиц, которые выполняют интеграционные функции (интеграторов), формальные и неформальные группы и предполагают обеспечение постоянного информационного обмена между ними.

Типы корпоративных культур

Каждому квадранту в модели Камерона – Куинна соответствуют различные типы или профили организационной культуры. В зависимости от характеристик окружающей среды и степени интеграции и дифференциации подразделений компании модель предлагает следующие типы корпоративных культур: клановая, бюрократическая, рыночная и адхократическая.

Клановая культура

Как правило, клановая культура присуща небольшим новым компаниям, в которых работает немного сотрудников. Результаты работы таких компаний зависят прежде всего от слаженности действий всего коллектива. Такие организации часто действуют в условиях высокой неопределённости внешней среды.

Клановая культура также свойственна многим средним и крупным восточным (например, японским) компаниям, что связано с культурными особенностями общества.

Для компаний с клановой культурой характерно сходство с большими семьями, в них работают люди, имеющие много общего, а руководители выполняют роль родителей или воспитателей. Все сотрудники поощряются при выдвижении своих предложений для решения многих значимых для компании вопросов. Руководители уделяют большое внимание социально-психологическому климату и созданию командной работы.

Бюрократическая культура

Бюрократическая культура характерна для тех организаций, которые работают в стабильной внешней среде, выполняют однообразные задачи и не испытывают необходимости менять свои формальные правила и установленные методы выполнения ежедневных операций. Лидеры таких компаний нацелены на поддержание плавного хода деятельности и на координацию работы подчинённых. В свою очередь, сотрудники организации прежде всего ценят предоставление им гарантий сохранения их рабочих мест и стабильность их положения.

Рыночная культура

Рыночная культура превалирует в тех компаниях, которые работают в условиях относительной устойчивости спроса и высокой конкуренции, направленной в первую очередь на увеличение рыночной доли. Часто компании, имеющие рыночную организационную культуру, имеют в своём составе некоторое количество бизнес-единиц, производящих различного вида продукцию и, как правило, соперничающих между собой за получение финансовых ресурсов для их дальнейшего развития.

Для организации, имеющей преимущественно рыночную культуру, свойственны целеустремлённость и соперничество. В свою очередь, лидеры в таких компаниях отличаются твёрдостью и бескомпромиссностью в руководстве сотрудниками.

Адхократическая культура

Адхократическая культура присуща тем компаниям, деятельность которых связана с разработкой товаров и услуг, ещё не представленных на рынке, и которые работают в условиях большой неопределённости. Они часто занимаются разработкой уникальных проектов, как правило, в области высоких технологий. Такие компании имеют корпоративную структуру, основанную на рабочих командах, выполняющих разные проекты. Организационная культура этих компаний поощряет предпринимательство, принятие на себя высокой степени риска, новаторство, стремление быть первыми в своей отрасли, экспериментирование и апробацию новых продуктов, технологий, а также личную инициативу и свободу действий. Лидеры в подобных организациях также выполняют роль новаторов, склонны к риску.

Данные типы культур могут присутствовать в компании в различных сочетаниях, и для того, чтобы определить, какой тип культуры является доминирующим в организации в определённый период и какой из них является наиболее предпочтительным, используются методы анкетирования и опроса сотрудников, на основе чего разрабатываются «профили культуры».

Определение профиля организационной культуры: анкета OCAI

Методика определения профиля существующей и желаемой в компании организационной культуры, предложенная Камероном и Куинном, предполагает анонимный опрос менеджеров и сотрудников компании по ряду вопросов.

Участник теста должен разделить 100 баллов на четыре утверждения по шести характеристикам предприятия, которые, по его мнению, соответствуют корпоративной культуре, сложившейся в его организации. Данные утверждения соответствуют четырём типам культуры.

Вторым этапом прохождения теста является разделение 100 баллов с четырьмя утверждениями по шести характеристикам работы компании, которые респонденту хотелось бы видеть в культуре своей организации.

Шесть ключевых характеристик работы организации, влияющих на её корпоративную культуру, – это тип организации; общий стиль лидерства; система управления сотрудниками; то, что делает компанию единым целым; стратегические акценты; критерии успеха.

Получив значимое количество ответов на вопросы анкеты, можно составить профиль организационной культуры компании и выявить возможности его изменения.

Возможности использования модели Камерона – Куинна

Использование модели Камерона – Куинна позволяет получить следующие представления об организационной культуре компании: какова доминирующая культура организации; насколько культура организации ориентирована на рынок, насколько она иерархична и насколько инновационна компания; какова степень разрыва между существующей и предпочитаемой организационной культурой. Применение модели помогает осознать роль организационной культуры как значимого фактора успеха компании.