Интегра́ция подразделе́ний в организа́ции (англ. integration of departments in the organization), целенаправленное объединение отдельных взаимозависимых организационных процессов, распределённых между различными подразделениями организации, в один для достижения требуемого уровня сотрудничества.

Цели интеграции подразделений

Задача интеграции – извлечение большего экономического эффекта от деятельности компании. В данном случае под экономическим эффектом понимается способность организации извлекать прибыль с наименьшими издержками и минимальными рисками.

Поиск оптимального взаимодействия между различными частями организации осуществляется с учётом скорости изменений внешней среды организации и уровня информационной неопределённости.

Методы интеграции подразделений

Методы интеграции зависят от характера внешней среды. В относительно устойчивых и прогнозируемых обстоятельствах при низкой изменчивости рынка и высокой повторяемости производственных алгоритмов часто применяются такие методы, как правила, процедуры, графики и иерархические структуры управления. В более неустойчивой и хаотичной внешней среде, где организации занимаются выпуском уникальных единичных продуктов, эффективнее будут личные взаимосвязи, объединённые комитеты, межфункциональные команды, целевые рабочие группы и совещания с участием различных подразделений. Перечисленные выше методы комбинируются в зависимости от особенностей функционирования компании.

Процесс интеграции подразделений также подразумевает:

• устранение координационных разрывов между подразделениями, возникающих из-за разницы в скорости реакции на изменения и неодинаковой степени информационной осведомлённости различных частей организации;

• устранение эмерджентности при расхождении частных целей подразделений и общих целей организации;

• приложение усилий, направленных на достижение мультипликативного и синергетического эффектов;

• поддержание умеренной интенсивности информационного обмена между подразделениями;

• устранение дисбаланса: концентрации полномочий в одной из частей компании и недостатка зон ответственности в другой;

• разрешение конфликтов между участвующими в общих процессах подразделениями и их представителями.

Модель комплексных организаций П. Лоуренса и Дж. Лорша

В модели комплексных организаций, предложенной профессорами Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренсом и Дж. Лоршем, интеграция, наряду с дифференциацией, определяет отношения между подразделениями и степень сотрудничества подразделений, необходимую для эффективного взаимодействия с внешней средой и достижения целей компании. Проведённые ими исследования (Lawrence. 1967) показали, что в качестве механизмов интеграции организациями используются как традиционные (такие как внедрение системы документации, установление формальной управленческой иерархии и прямых контактов между менеджерами различных отделов), так и менее традиционные методы (в том числе создание временных команд для решения срочных проблем, внедрение интеграционных команд и специальных отделов, занимающихся вопросами интеграции). При этом подчёркивается зависимость структуры организации от её внешней среды и значимость адаптации к обстоятельствам («обстоятельственный» подход к формированию организационной структуры).

Отказ от интеграции или неудача в её проведении может привести к утрате компанией своего положения на конкурентном рынке и в итоге к её распаду. Так, один из профессионалов в области современного менеджмента И. Адизес отмечает: «Я всегда утверждал, что организация начинает стареть, когда лишается предпринимательского духа. Сейчас я считаю иначе. Прежде чем уходит предпринимательство, у компании начинаются проблемы с интеграцией» (Адизес. 2008. С. 51).

Интеграция подразделений как процесс координации их деятельности

Автор исследований в области организационных изменений П. А. Михненко подчёркивает, что в условиях преобразований актуализируется проблема консолидации усилий изначально обособленных отделов. При этом учёный выделяет внутреннюю интеграционную активность конкретного подразделения, которая заключается в стремлении привлекать ресурсы других служб для решения собственных задач, а также внешнюю, выражающуюся в стремлении участвовать в решении задач других отделов. По мнению исследователя, для достижения организационной конвергенции (консолидации усилий) интеграция подразделений должна осуществляться с учётом степени их взаимодействия в рамках определённой организационной структуры и опираться на принцип распределённой ответственности. Согласно этому принципу каждое подразделение компании включает в план своих преобразований каждую из задач, стоящую перед организацией в целом. Таким образом формируются временные оптимальные организационные структуры, в задачи которых входит планомерное преобразование ключевых и сопутствующих процессов компании в согласии с поставленными целями (Михненко. 2010; Интеграция и дезинтеграция ... 2011; Роль интеграции подразделений ... 2011). Математически такую полную систему интеграции можно представить в виде матрицы $I$ (англ. integration-matrix), которая отражает систему горизонтальной координации процесса решения общих задач компании (в более сложных моделях могут также учитываться вертикальные и диагональные связи между подразделениями; см. Михненко. Роль интеграции подразделений ... 2011. С. 24–25).

$$I= \left(\begin{matrix}i_{11}&i_{12}&...&i_{1m}\\i_{21}&i_{22}&...&i_{2m}\\ \vdots &\vdots&...&\vdots\\i_{m1}&i_{m2}&...&i_{mm}\end{matrix}\right)$$Роль коммуникационных каналов при интеграции подразделений

Существенную роль в процессе интеграции подразделений играет качество выстроенных горизонтальных каналов коммуникации. К горизонтальному информированию относят обмен информацией об имеющихся запасах и ресурсах в разных подразделениях организации; о наличии временно свободной или занятой в производстве техники и количественном (численность персонала, уровень текучести кадров) и качественном (квалификация) состоянии рабочей силы; обмен управленческим и производственным опытом и консультирование по рабочим вопросам. При этом необходимо соблюдать баланс в процессе информационного обмена. Так, Р. Акофф отмечает, что неоправданная интенсификация такого обмена между различными подразделениями часто приводит к обострению конфликтов (Акофф. 2006), а А. А. Богданов указывает на то, что упрощение внутренних отношений в компании позволяет повысить её организационную устойчивость (Богданов. 1989). В менеджменте 21 в. достижению этой цели способствуют такие коммуникационные технологии, как Интернет, социальные сети, интранет (внутриорганизационная частная информационная сеть) и корпоративные базы данных.