Термины

Автократичный руководитель

Автократи́чный руководи́тель (автократ; англ. autocratic leader), или , который сосредоточивает в своих руках, ограничивая свободу подчинённых в . Данный термин – производный от термина «» (греч. αὐτοκράτεια – самовластие), означающего способ управления , , предприятием, основанный на единственном центре принятия решений в лице руководителя (, государя).

Автократичный руководитель предпочитает доминировать в отношениях с окружающими людьми, придерживается директивного () стиля управления, подавляющего волю и инициативу сотрудников, от которых ожидает покорности и . Автократичный руководитель в управлении опирается на .

в своей книге (1532) описал особенности абсолютного, автократичного руководителя, раскрыл принципы захвата, удержания и эффективного использования власти правителем.

В 1960 г. опубликовал работу «Человеческая сторона предприятия», в которой рассмотрел сотрудников и поведение руководителя с двух сторон: как теорию Х и теорию Y [см. статью «»]. Автократичный руководитель достаточно точно подпадает под теорию Х, которая исходит из того, что люди по своей природе ленивы и инертны, стремятся избежать за свои поступки. Они нуждаются в том, кто будет ими управлять и защищать их. Давление, и угроза со стороны руководителя заставляют большинство людей производительно трудиться.

Согласно теории Y, люди, наоборот, трудятся ответственно и с удовольствием, в работе стремятся использовать свой и потенциал и в большинстве ситуаций не нуждаются в автократичном руководителе. Руководитель должен создать им благоприятные условия для работы, поощрять развитие и ответственности, вознаграждать за результаты труда. Такого руководителя называют .

Автократичный руководитель всячески поддерживает свою единоличную власть, в управлении предприятием использует методы принятия решений и контроля в ущерб и . Автократичный руководитель формирует соответствующую , которая воспроизводит свой тип хорошего руководителя и хорошего сотрудника. Такая организационная культура получила название « власти» (или «культура Зевса»), по классификации американского социолога Ч. Хэнди (род. 1932).  Его типология организационных культур основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности: 

Критерии/типы организационных культур

Культура власти

Культура ролевая

Культура задачи

Культура личности

Принимает решение

обладающий бо́льшей властью и влиянием

уполномоченный по должности

эксперт в вопросе

готовый взять ответственность на себя

Распределение ресурсов исходя из

единоличного решения руководителя

действующих правил и процедур

интересов дела

удобства исполнителей

Хороший руководитель

решительный, авторитарный, пользующийся влиянием

чётко ставящий задачи

умеющий мотивировать и развивать

создающий условия для работы

Хороший сотрудник

исполнительный, дисциплинированный

чётко выполняющий обязанности

инициативный, мотивированный на результат

лояльный

Культура власти определяет особую роль руководителя, его личных качеств и способностей. В этом заложена слабость данной культуры: как только у руководителя появляются проблемы, организация становится неустойчивой. Организации при такой культуре, как правило, имеют жёсткую иерархическую с единоличным принятием решений, вертикальными потоками и контролем из центра. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, оперативно принимать решения и организовывать их исполнение. Именно поэтому автократичное руководство может быть эффективным в чрезвычайной ситуации, когда нет времени на обсуждение и коллегиальное принятие решений. Автократичный руководитель также более успешен в управлении людьми низкой и с низким уровнем персональной ответственности за результат.

С ростом организации и усложнением её структуры и данный тип культуры становится тормозом развития и уже не способен обеспечить оперативную реакцию на вызовы. Ограниченность культуры власти и автократичного руководства особенно проявляется в турбулентной среде, когда проблемы возникают на уровне исполнителя, а центр принятия решений находится на уровне руководителя организации. В этом случае преимущество обретают те организации, в которых внедрён принцип делегирования полномочий и ответственности.

Согласно теории Ф. Лалу (род. 1969), автократичный руководитель обладает особым типом , он формирует соответствующую управленческую и организации, получившую названия «красная». Для неё характерны импульсивность, построение на власти сильного, с использованием и подчинённости. Главными инструментами управления являются страх и публичные наказания (жестокость). Для данной модели организации типично устройство по типу «волчья стая», состоящее из лидера и привилегированного . Лидер должен постоянно демонстрировать свою власть, иначе к власти приходит новый лидер с новым кланом. «Красный» тип организации ориентирован на настоящее («хочу это прямо сейчас!»), он демонстрирует слабость в и . Данный тип организации хорошо приспособлен к хаосу и , но проигрывает организациям более поздних типов в достижении созидания и развития. Согласно Ф. Лалу, на смену «красной» парадигме последовательно приходят «янтарная» (конформистская), «оранжевая» (), «зелёная» () и «бирюзовая» (эволюционная).

При автократичном руководителе в организациях зачастую возникает проблема с персональной ответственностью подчинённых. Чем больше власти автократичный руководитель сосредоточил в своих руках, тем бо́льшую персональную ответственность он несёт за судьбу своей организации (предприятия) и своих подчинённых. Последние, в свою очередь, под властью автократичного руководителя привыкают к этому, имеют склонность уклоняться от принятия решений даже в рамках действующих должностных обязанностей, перекладывая ответственность за ситуацию на руководителя.

Важной составляющей эффективного управления является баланс контроля и . Автократичный руководитель, используя авторитарные методы управления, усиливает контроль, тем самым ослабляя доверие. Чем слабее взаимное доверие между руководителем и его подчинёнными, тем менее благоприятным для сотрудничества и труда становится климат в коллективе. Типичной реакцией руководителя на это становится стремление ещё более усилить свою власть и контроль, что вызывает ответное сопротивление подчинённых. Так автократичный руководитель попадает в порочный круг контроля, что ведет к потере и влияния.

Обеспечивая своё безусловное доминирование, автократичный руководитель формирует послушного подчинённого. С таким подчинённым у него почти нет проблем: руководитель сказал – подчинённый сделал. Другими словами, для активизации деятельности подчинённого ему должна поступить соответствующая директива от руководителя. При простой , предполагающей низкую квалификацию исполнителя, авторитарное управление достаточно эффективно. Но для деятельности, требующей высокой квалификации, для инновационных задач в условиях от исполнителей требуется творческий подход, проявление инициативы. Последние вступают в противоречие с автократичным руководством, поскольку для инициативы и творчества людям нужна и свобода в принятии решений. Именно поэтому автократичный руководитель в чистом виде создает угрозу и стратегиям.

Нередко автократичный руководитель испытывает психологический комфорт от осознания своей важности и незаменимости. Нередко у него формируется иллюзорное представление о собственном влиянии на процессы, об авторитете среди подчинённых, поскольку он сознательно или несознательно перекрывает каналы для получения адекватной от подчинённых о своего управления, в своём авторитете как руководителя и профессионала. Это делает его уязвимым: закрывая каналы честной обратной связи, автократичный руководитель лишает себя возможности для развития, а свою организацию делает более зависимой от агрессивной (см. также статьи «», «», «»).

Доктор социологических наук, профессор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
  • Система организации производства
  • Экономика предприятия
  • Психология менеджмента
  • Управленческие решения
  • Управление организацией
  • Бизнес