Автократи́чный руководи́тель (автократ; англ. autocratic leader), руководитель предприятия или организации, который сосредоточивает власть в своих руках, ограничивая свободу подчинённых в принятии решений. Данный термин – производный от термина «автократия» (греч. αὐτοκράτεια – самовластие), означающего способ управления государством, экономикой, предприятием, основанный на единственном центре принятия решений в лице руководителя (лидера, государя).
Автократичный руководитель предпочитает доминировать в отношениях с окружающими людьми, придерживается директивного (авторитарного) стиля управления, подавляющего волю и инициативу сотрудников, от которых ожидает покорности и подчинения. Автократичный руководитель в управлении опирается на страх.
Н. Макиавелли в своей книге «Государь» (1532) описал особенности абсолютного, автократичного руководителя, раскрыл принципы захвата, удержания и эффективного использования власти правителем.
В 1960 г. Д. Макгрегор опубликовал работу «Человеческая сторона предприятия», в которой рассмотрел мотивацию сотрудников и поведение руководителя с двух сторон: как теорию Х и теорию Y [см. статью «Теории X, Y, Z (в экономике)»]. Автократичный руководитель достаточно точно подпадает под теорию Х, которая исходит из того, что люди по своей природе ленивы и инертны, стремятся избежать ответственности за свои поступки. Они нуждаются в том, кто будет ими управлять и защищать их. Давление, контроль и угроза наказания со стороны руководителя заставляют большинство людей производительно трудиться.
Согласно теории Y, люди, наоборот, трудятся ответственно и с удовольствием, в работе стремятся использовать свой интеллектуальный и творческий потенциал и в большинстве ситуаций не нуждаются в автократичном руководителе. Руководитель должен создать им благоприятные условия для работы, поощрять развитие самоконтроля и ответственности, вознаграждать за результаты труда. Такого руководителя называют демократичным.
Автократичный руководитель всячески поддерживает свою единоличную власть, в управлении предприятием использует централизованные методы принятия решений и контроля в ущерб децентрализации и делегированию полномочий. Автократичный руководитель формирует соответствующую организационную культуру, которая воспроизводит свой тип хорошего руководителя и хорошего сотрудника. Такая организационная культура получила название «культура власти» (или «культура Зевса»), по классификации американского социолога Ч. Хэнди (род. 1932). Его типология организационных культур основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности:
Критерии/типы организационных культур | Культура власти | Культура ролевая | Культура задачи | Культура личности |
Принимает решение | обладающий бо́льшей властью и влиянием | уполномоченный по должности | эксперт в вопросе | готовый взять ответственность на себя |
Распределение ресурсов исходя из | единоличного решения руководителя | действующих правил и процедур | интересов дела | удобства исполнителей |
Хороший руководитель | решительный, авторитарный, пользующийся влиянием | чётко ставящий задачи | умеющий мотивировать и развивать | создающий условия для работы |
Хороший сотрудник | исполнительный, дисциплинированный | чётко выполняющий обязанности | инициативный, мотивированный на результат | лояльный |
Культура власти определяет особую роль руководителя, его личных качеств и способностей. В этом заложена слабость данной культуры: как только у руководителя появляются проблемы, организация становится неустойчивой. Организации при такой культуре, как правило, имеют жёсткую иерархическую структуру с единоличным принятием решений, вертикальными информационными потоками и контролем из центра. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, оперативно принимать решения и организовывать их исполнение. Именно поэтому автократичное руководство может быть эффективным в чрезвычайной ситуации, когда нет времени на обсуждение и коллегиальное принятие решений. Автократичный руководитель также более успешен в управлении людьми низкой квалификации и с низким уровнем персональной ответственности за результат.
С ростом организации и усложнением её структуры и бизнес-процессов данный тип культуры становится тормозом развития и уже не способен обеспечить оперативную реакцию на вызовы. Ограниченность культуры власти и автократичного руководства особенно проявляется в турбулентной среде, когда проблемы возникают на уровне исполнителя, а центр принятия решений находится на уровне руководителя организации. В этом случае преимущество обретают те организации, в которых внедрён принцип делегирования полномочий и ответственности.
Согласно теории Ф. Лалу (род. 1969), автократичный руководитель обладает особым типом сознания, он формирует соответствующую управленческую парадигму и модель организации, получившую названия «красная». Для неё характерны импульсивность, построение на власти сильного, с использованием манипуляции и подчинённости. Главными инструментами управления являются страх и публичные наказания (жестокость). Для данной модели организации типично устройство по типу «волчья стая», состоящее из лидера и привилегированного клана. Лидер должен постоянно демонстрировать свою власть, иначе к власти приходит новый лидер с новым кланом. «Красный» тип организации ориентирован на настоящее («хочу это прямо сейчас!»), он демонстрирует слабость в стратегии и планировании. Данный тип организации хорошо приспособлен к хаосу и войнам, но проигрывает организациям более поздних типов в достижении целей созидания и развития. Согласно Ф. Лалу, на смену «красной» парадигме последовательно приходят «янтарная» (конформистская), «оранжевая» (конкурентная), «зелёная» (плюралистичная) и «бирюзовая» (эволюционная).
При автократичном руководителе в организациях зачастую возникает проблема с персональной ответственностью подчинённых. Чем больше власти автократичный руководитель сосредоточил в своих руках, тем бо́льшую персональную ответственность он несёт за судьбу своей организации (предприятия) и своих подчинённых. Последние, в свою очередь, под властью автократичного руководителя привыкают к этому, имеют склонность уклоняться от принятия решений даже в рамках действующих должностных обязанностей, перекладывая ответственность за ситуацию на руководителя.
Важной составляющей эффективного управления является баланс контроля и доверия. Автократичный руководитель, используя авторитарные методы управления, усиливает контроль, тем самым ослабляя доверие. Чем слабее взаимное доверие между руководителем и его подчинёнными, тем менее благоприятным для сотрудничества и производительного труда становится климат в коллективе. Типичной реакцией руководителя на это становится стремление ещё более усилить свою власть и контроль, что вызывает ответное сопротивление подчинённых. Так автократичный руководитель попадает в порочный круг контроля, что ведет к потере авторитета и влияния.
Обеспечивая своё безусловное доминирование, автократичный руководитель формирует послушного подчинённого. С таким подчинённым у него почти нет проблем: руководитель сказал – подчинённый сделал. Другими словами, для активизации деятельности подчинённого ему должна поступить соответствующая директива от руководителя. При простой деятельности, предполагающей низкую квалификацию исполнителя, авторитарное управление достаточно эффективно. Но для деятельности, требующей высокой квалификации, для инновационных задач в условиях неопределённости от исполнителей требуется творческий подход, проявление инициативы. Последние вступают в противоречие с автократичным руководством, поскольку для инициативы и творчества людям нужна свобода мысли и свобода в принятии решений. Именно поэтому автократичный руководитель в чистом виде создает угрозу инновационным проектам и стратегиям.
Нередко автократичный руководитель испытывает психологический комфорт от осознания своей важности и незаменимости. Нередко у него формируется иллюзорное представление о собственном влиянии на процессы, об авторитете среди подчинённых, поскольку он сознательно или несознательно перекрывает каналы для получения адекватной обратной связи от подчинённых о качестве своего управления, в своём авторитете как руководителя и профессионала. Это делает его уязвимым: закрывая каналы честной обратной связи, автократичный руководитель лишает себя возможности для развития, а свою организацию делает более зависимой от агрессивной среды (см. также статьи «Внешняя среда организации», «Макросреда», «Микросреда»).