Адапти́вная структу́ра управле́ния (органическая структура управления), организационная структура, способствующая быстрому реагированию на изменения во внешней среде и внедрению качественных изменений в компании. Адаптация является способностью организационной системы к целенаправленному приспособлению к условиям внешней среды с учётом состояния внутренней среды компании и способствует процессу постепенного развития в сложных и часто непредсказуемых условиях. В рамках адаптивного управления принимаются во внимание нетипичные условия функционирования организации, разрабатываются гибкие методики и инструменты для управления сложными инновационными системами, для которых характерно постоянное сотрудничество с клиентами и на основе которых формируются соответствующие подразделения (департаментализация) компании в соответствии с их функциональными возможностями. Естественной формой выражения такого клиентоориентированного управленческого подхода являются гибкие адаптивные структуры, которые также принято называть органическими по аналогии со способностью живых организмов адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

Основные характеристики адаптивных (органических) структур управления

Термин «адаптивная структура» впервые появился в 1960-х гг., когда стало очевидным стремительное снижение эффективности бюрократических организационных структур в условиях быстрой скорости перемен во внешней среде компаний. Технический прогресс, переход к более комплексным и сложным проектам и постепенная глобализация экономики обострили недостатки бюрократии, сформулированные американским социологом Р. Мертоном. По мнению учёного, следование строгим формальным правилам и конформизму приводит к блокированию способностей к самостоятельному принятию решений и пересмотру стандартизированных алгоритмов производства и управления, а также утрате творческого мышления и профессиональных компетенций (Мертон. 2003. С. 133–142). Для формирования адекватной и своевременной реакции на запросы внешней среды компании столкнулись с необходимостью развивать более гибкие подходы к ведению бизнеса и перестраивать организационную структуру под новые условия. Поэтому в целях компенсации недостатков бюрократических структур начали появляться более адаптивные организационные структуры, отличительными чертами которых стали следующие:

• ограниченный жизненный цикл (внедряются на период выполнения конкретного проекта);

• простота организационной структуры, размытые уровни иерархии, гибкая структура власти;

• способность быстро и сравнительно легко менять свою форму в условиях изменяющейся внешней среды;

• отсутствие жёсткой бюрократической регламентации;

• открытость к экспериментам ввиду отсутствия глубокой специализации организации;

• ориентированность на ускоренную реализацию сложных проектов с наложением строгих временны́х ограничений и созданием вре́менных организационных структур управления;

• прямая передача информации между исполнителями различных задач с минимальной потерей и искажением данных;

• децентрализация процесса принятия решений (высокая степень интегрированности персонала в процесс управления предприятием и широкая индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общий результат).

Исследуя в 1960–1961 гг. особенности органических и механистических (бюрократических) структур, английские учёные-бихевиористы и теоретики менеджмента Т. Бёрнс и Дж. Сталкер пришли к выводу, что уместность использования той или иной структуры тесно связана со скоростью изменений во внешней среде, с которой взаимодействует компания: для стабильных условий лучше подходит механистическая структура, а для быстро изменяющихся – органическая. Исследователи также отмечали, что обе структуры в чистом виде на практике практически не встречаются: соотношение признаков органической и механистической структур в каждой компании формируется уникальным образом. Кроме того, внутри одной компании разные структурные подразделения могут относиться к разным структурным элементам в зависимости от особенностей выполняемых ими задач (Кочеткова. 2011).

Органические структуры управления компаниями начали активно появляться во всех странах мира примерно с конца 1970-х гг., когда развитие международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию предприятий, вынудив их искать возможности повышения эффективности работы при необходимости быстрой реакции на частые и непредсказуемые изменения рыночных условий, что было затруднительно при сохранении чётких правил функционирования организаций с иерархическим типом управления. Структуры органического типа обладают свойством изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней среды.

Таким образом, органические структуры управления (также называемые «плоскими» или «горизонтальными») известны своими высокими уровнями нормы управляемости, децентрализацией принятия управленческих решений, низкой специализацией и слабой департаментализацией. Они основаны на командной работе сотрудников и предполагают индивидуальную ответственность каждого сотрудника за достижение коллективного результата.

Организационные структуры иерархического (бюрократического) типа в наибольшей степени подходят тем организациям, которые работают в стабильных условиях, мало меняющихся в долгосрочной перспективе, а также в кризисных ситуациях. В свою очередь, органические структуры используются в компаниях, которые работают в нестабильной (часто турбулентной) окружающей среде, а также должны обладать способностью к быстрому принятию важных решений и частым изменениям своего организационного дизайна.

Предприятия, имеющие органическую организационную структуру, преимущественно являются теми компаниями, которые занимаются выполнением разнообразных заказов. В основе организационной структуры таких организаций может быть не функциональная департаментализация, но командная работа специалистов различной функциональной направленности. Отчётность сотрудников в таких организациях осуществляется преимущественно не по вертикальным, а по горизонтальным линиям управления, причём по горизонтали команды могут отчитываться о выполненной работе перед одним или несколькими руководителями.

Часто менеджеры в таких компаниях имеют в своём распоряжении большее количество сотрудников, нежели в традиционных механистических организациях, демонстрируя высокую норму управляемости. Взаимодействие сотрудников, работающих в различных подразделениях предприятия, осуществляется напрямую, без участия вышестоящих менеджеров. Таким образом, горизонтальные связи между сотрудниками используются значительно интенсивнее, чем в иерархических организационных структурах. Управленческие решения принимаются на основе консенсуса сотрудников, но не исключительно их менеджерами.

При органической структуре управления информация перемещается не сверху вниз по иерархической лестнице, но между индивидами и группами работников. Подразделения организации обычно проявляют бо́льшую степень сотрудничества, нежели в традиционных организациях, построенных по функциональному принципу.

Основные характеристики органических структур управления:

• наличие у сотрудников бо́льших полномочий по принятию решений, контролю за осуществлением операционной деятельности и за передачу информации другим сотрудникам;

• участие всех сотрудников организации в решении производственных и организационных проблем;

• ориентация сотрудников на достижение стратегических целей компании;

• поощрение высшим руководством расширения прав сотрудников.

Отличия органической организации от механистической

«Классическая» (бюрократическая, или механистическая) организационная структура характеризуется чётко определённой иерархией управления: высшее руководство принимает все важные для организации решения, которые спускаются через нижестоящие уровни управления до сотрудников, исполняющих эти решения. Сотрудники такой компании обычно являются узкими специалистами, несущими ответственность лишь за свои чётко ограниченные функциональные области. Компании, использующие механистическую структуру управления, работают в относительно стабильной окружающей среде, изменения системы управления в них производятся медленно и постепенно.

Примерами таких механистических организаций могут быть правительственные учреждения, медицинские компании и университеты. В организациях такого типа существуют жёсткие структуры, предполагающие чёткие линии подотчётности сотрудников.

Компании с органической структурой имеют более плоскую иерархию управления, а уровень специализации их сотрудников может быть ниже, чем в механистических организациях.

Органическую структуру имеют те компании, которые работают в быстро меняющемся окружении. Принятие решений передаётся на те уровни управления, которые в наибольшей степени приближены к получению информации об изменениях внешних условий работы компании. Акцент делается на создании системы горизонтальных коммуникаций, которая способствует общению сотрудников не через вышестоящего менеджера, а напрямую.

Роль менеджеров в организациях с органическими и механистическими структурами различна. В дополнение к своим классическим функциям в компаниях с органическими структурами менеджеры должны выполнять функции наставника, учителя и тренера.

В нижеприведённой таблице представлены основные отличия органической организации от механистической.

Основные характеристики органической и механистической структур

Большинство компаний имеют структуру, сочетающую в себе элементы органической и механистической. Каждая организация разрабатывает свою структуру таким образом, чтобы она соответствовала миссии компании, её целям и стратегии.

В условиях динамично меняющейся (турбулентной) экономической конъюнктуры органическая структура способна демонстрировать адекватный ответ на вызовы внешней среды за счёт наличия и выработки различных решений. При этом в кризисных и требующих немедленных решений ситуациях бюрократическая (механистическая) структура может оказаться более эффективной из-за возможности оперативного реагирования на изменения бизнес-среды.

Если организационная структура соответствует всем другим элементам организационного дизайна, она оказывает существенную поддержку компании в достижении её целей.

Факторы организационного дизайна, влияющие на соотношение в организации элементов механистической и органической структур

На соотношение в организации элементов механистической и органической структур оказывают влияние следующие факторы организационного дизайна.

1. Стратегия. Выбор стратегии компании напрямую влияет на формирование её организационной структуры. Например, если компания придерживается стратегии лидерства по издержкам, её организационная структура будет более механистической, нежели у компании, следующей стратегии дифференциации.

2. Размер организации. Крупные организации, как правило, имеют широкую специализацию работы, а также большее количество вертикальных уровней управления, правил, предписаний и др. Поэтому они часто являются более механистичными по своей природе.

3. Технология производства. Тесной связи между технологией производства и организационной структурой не существует, однако исследования показали, что есть некоторая корреляция между степенью рутинности операций, используемых организацией, и структурой, которая их поддерживает наилучшим образом. Под «степенью рутинности» подразумевается то, в какой степени организация использует автоматизированные и стандартизированные операции, а в какой – нестандартные и разнообразные (Сандермоен. 2020). Организации, использующие в производстве рутинные операции, как правило, имеют вертикальные структуры управления, в то время как компании, выполняющие нестандартные задачи, склонны к использованию органических структур.

Виды адаптивных структур управления

В современной экономике компании с адаптивной (гибкой) организационной структурой постепенно вытесняют компании с механистическими структурами. Это связано с высокой степенью неопределённости, необходимостью своевременно реагировать на быстрые темпы развития технологий, а также требованием готовности к частой смене стратегии, целей и принципов функционирования организации. Кроме того, повсеместное внедрение гибкого графика и удалённого формата работы способствует формированию благоприятного имиджа компаний с адаптивной организационной структурой в глазах действующего персонала и широкой общественности. Становятся популярными следующие адаптивные организационные структуры управления:

• проектные, т. е. вре́менные, состоящие из высококвалифицированных специалистов разных профилей деятельности и создаваемые для решения комплексной организационной задачи в сжатые сроки с ограниченным набором ресурсов и заранее заданным уровнем качества;

• матричные, т. е. структуры с одновременным вертикальным и горизонтальным управлением, внедряемые с целью проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы;

• сетевые, считающиеся наиболее современными структурами; используют интеллектуальные активы компании, построены вокруг идеи интеллектуального сотрудничества и сетевой кооперации менеджеров на основе единой корпоративной базы знаний.

Для некоторых компаний может быть характерна конгломератная (смешанная) организационная структура, которая базируется на комбинировании принципов управления и существующих управленческих взаимосвязях: минимальное нарушение сложившихся связей внутри подразделений и между ними в процессе принятия решения, комплексность взаимодействия и распределения компетенций во внутриорганизационной среде.

В адаптивном управлении также широко распространена практика виртуальных организационных структур, построенных на внедрении информационных технологий, цифровизации и высоких пользовательских компетенций у сотрудников, включая значительную степень самоорганизации в условиях выполнения удалённой работы и отсутствия конкретного рабочего места. Такая организационная структура обладает характе́рной культурой взаимодействия, особыми правилами поведения и порядком доступа к ресурсам компании.

Преимущества органической организационной структуры

Наиболее важным достоинством органической организационной структуры является доступность информации, требуемой для принятия решений, для всех сотрудников. Доступность информации – основополагающее условие передачи решений на низкие уровни управления, что необходимо для быстрого реагирования компании на изменения внешней среды, особенно в условиях турбулентности.

Для того чтобы органическая организационная структура работала успешно, необходимо, прежде всего, чтобы работники компании имели определённые личностные характеристики. Они должны быть энергичными, креативными, нацеленными на карьерный рост, обладающими необходимыми для выполнения работы навыками и способностями принимать решения. Кроме того, при принятии решений они должны ориентироваться на стратегические цели компании. Сотрудники, обладающие такими качествами, не нуждаются в особом руководстве со стороны вышестоящих менеджеров.

Органическая организационная структура предполагает невысокую степень формализации процедур, поскольку они могут изменяться по мере адаптации операционной деятельности компании к меняющимся требованиям окружающей среды. При выполнении основных бизнес-процессов (например, производственных) процедуры могут оставаться относительно неизменными, но те из них, которые в наибольшей степени связаны с обслуживанием клиентов, дистрибьюторов, поставщиков и других, могут меняться при отсутствии вмешательства со стороны вышестоящих менеджеров.

Недостатки органической организационной структуры

Поскольку принятие решений требует достижения консенсуса индивидов или рабочих групп, оно может занять большое количество времени. В связи с этим для эффективной работы органической структуры необходимо соблюдение условий предоставления времени сотрудникам для обсуждения проблем и альтернативных решений.

В том случае, когда компания оказывается в кризисной ситуации, правила функционирования органической структуры могут препятствовать выходу компании из сложного положения, поскольку в такой ситуации требуются решительные действия высшего руководства при отсутствии времени на обсуждение их целесообразности и эффективности с сотрудниками низового уровня.

Если организация внедряет органическую структуру без учёта всех условий её успешного функционирования, это может привести к большим сложностям управления. Возможны конфликты между сотрудниками и подразделениями, недопонимание сотрудниками своих ролей в данной компании, недостаточность координации действий подразделений.

Тем не менее гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезна для бизнеса, который действует в быстро развивающейся отрасли. Сотрудники компаний с органической структурой имеют большие возможности профессионального развития, что повышает конкурентоспособность таких компаний.