Дивизиона́льная структу́ра управле́ния (ДСУ), один из типов организационной структуры предприятия, при котором управленческие функции распределены по отдельным направлениям (продуктам, услугам, регионам), тогда как административные функции (подбор персонала, бухгалтерия, финансы, юридическая помощь) остаются под ведомством главного штаба.

В теории управления ДСУ относится к механистическим (бюрократическим) структурам управления наряду с линейной, функциональной и их гибридами. В отличие от органических структур, которые ориентированы в основном на потребителя и быстро реагируют на изменения во внешней среде, механистические нацелены на строгую иерархию подчинения и сохранение жёсткой внутренней системы оперирования.

Механистические структуры имеют следующие отличительные особенности:

• чёткое разделение труда, следствием которого становится появление высококвалифицированных специалистов в различных специальных областях;

• строгая иерархичность: у каждого нижестоящего уровня есть только один уровень выше, которому он непосредственно подчиняется;

• наличие единых для всех подразделений правил и стандартов, которые регламентируют характер выполнения задач;

• формализм и обезличенность: система оперирует не индивидуальностями, а ролями, которые исполняют люди на рабочих местах;

• требование к полному соответствию квалификации работника предъявляемым запросам на должность;

• защита сотрудников от произвольных увольнений: гарантия прочности трудовых отношений, также регламентированная, как и все прочие процедуры.

Предприятия, основанные на дивизиональной структуре, как правило, создаются исходя из следующих критериев:

• регион операционной деятельности: новые самостоятельные предприятия создаются в новых регионах с целью расширения географии присутствия компании и снижения логистических издержек;

• продукт: предприятия создаются и оснащаются для расширения и разнообразия продуктовой линии компании;

• ориентация на потребителя (более актуально для рынка услуг): различные предприятия производят товары для своего сегмента, а отсутствие смешения с другими компаниями позволяет сохранять направленность на свою группу покупателей.

Теоретические основы ДСУ были заложены в 1920-х гг., однако на практике данная структура управления использовалась преимущественно в 1950-х гг. Благодаря разделению компании на несколько относительно автономных предприятий и только частично централизованной организации их деятельности (в частности, централизованной оставалась система финансового контроля и функция НИОКР) удалось избавиться от наиболее фундаментальных проблем механистических структур. Например, решения по вопросам функционирования предприятия стали приниматься гораздо быстрее за счёт сокращения иерархической цепи управления – впоследствии основные оперативные вопросы начали решаться руководителями дивизионов, а не исполнительным директором. В свою очередь, это позволило снизить нагрузку на исполнительного директора и дало ему возможность уделять больше времени вопросам стратегического развития организации, а не решению оперативных проблем.

Тем не менее такая структура управления порождает существенные недостатки. В частности, к ним относится отсутствие гибкости при коммуникации между подразделениями внутри одной организации, поскольку субъективная значимость собственной деятельности для дивизиона становится выше деятельности других. Именно это создаёт принципиальные сложности при смене модели управления на подобных предприятиях. Кроме того, разрыв стратегического и оперативного управления ведёт к расхождению в стратегии компании и принимаемых на местах решениях, в результате чего стратегические цели организации оказываются недостижимыми, а её дальнейшее развитие ставится под угрозу. ДСУ также приводит к дублированию функций дивизионов на корпоративном уровне: у разных дивизионов могут быть одни рынки и поставщики, аналогичные технологии. Такое нерациональное использование ресурсов является прямым следствием децентрализации управления.

Дивизиональным структурам соответствует такая форма организации, как конгломерат. В его задачи входит объединение организаций различных форм деятельности, в том числе финансовых и промышленных. Таким образом, расширяя свои полномочия и управляя большей частью рынка, конгломераты защищены от влияния конкурентных сил. Основной задачей такого типа предприятий является создание управленческой системы, позволяющей каждому дивизиону адаптироваться к изменениям внешней среды посредством специализации каждого подразделения на работе в своих сегментах рынка. Тем не менее неграмотное применение дивизиональной структуры управления может привести к тому, что отдельные подразделения получат слишком большую самостоятельность при недостаточной компетентности в процессе принятия крупных финансовых решений, из-за чего возрастает вероятность банкротства отдельных дивизионов при нормальном экономическом положении компании как целого.

В американской практике менеджмента создание подразделений со значительной экономической самостоятельностью по продуктовому, рыночному или региональному признаку получило название «централизованная координация – децентрализованная администрация» и непосредственно связано с именем президента General Motors (GM) А. Слоуна (1875–1966). Вступив на пост президента компании в 1923 г., Слоун взял на себя задачу по реформированию структуры GM при условии, что основной финансовый контроль над компанией на тот момент осуществлялся концерном DuPont de Nemours. GM было необходимо повысить прибыль и вернуть доверие акционеров, а также победить главного конкурента – Ford Motor Company. В условиях сильной нехватки ресурсов и нужды в выработке конкурентоспособной системы управления был разработан первый прототип ДСУ. Методы управления Слоуна стали классическими и легли в основу теории об управлении предприятиями со сложной многодивизиональной структурой (Sloan. 1941; Антонов. 2000; Алексеев. 2015).

Поскольку дивизионы относительно независимы друг от друга, компании с таким устройством могут приобретать дивизионы своих конкурентов и встраивать их в существующую структуру с минимальными сложностями в объединении корпоративных культур и формальных процедур.