Всео́бщее управле́ние ка́чеством (англ. Total quality management, TQM), концепция управления компанией, включающая в себя координацию усилий, направленных на повышение удовлетворённости клиентов, расширение участия сотрудников в процессах повышения качества, укрепление партнёрских отношений с поставщиками и содействие созданию организационной атмосферы непрерывного улучшения качества. TQM не просто методы управления, но философия, основанная на убеждении, что долгосрочный успех зависит от формирования организационной культуры, способствующей единой приверженности качеству во всех секторах организации.

Концепция TQM

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая качество организации процессов, а также обеспечить постоянное повышение уровня квалификации персонала. Согласно концепции TQM большинство проблем с качеством вызваны плохим управлением, а не плохим качеством изготовления, и долгосрочное обучение для повышения качества должно начинаться с высшего руководства.

Ключевыми элементами реализации стратегического планирования качества в масштабах всей компании являются:

• определение клиентов и их потребностей;

• установление оптимальных целей в области качества;

• создание показателей качества;

• процессы планирования, способные обеспечить достижение целей в области качества;

• получение постоянных результатов в виде увеличения доли рынка, доходов компании и снижения частоты ошибок в офисах и на производстве.

Концепция TQM в значительной степени основывается на 5 принципах:

• качественно выполнять работу с первого раза;

• сосредоточиться на предпочтениях клиента;

• иметь стратегический подход к совершенствованию;

• постоянно совершенствоваться;

• вовлекать в процесс повышения качества работников, поощрять взаимное уважение и командную работу.

TQM расширяет определение качества на все функциональные области организации, включая производство, маркетинг, финансы и информационные системы. Процесс начинается с выявления потребностей клиентов и изучения их желаний, а затем предоставления товаров и услуг, которые удовлетворяют эти потребности. TQM также изменяет традиционное определение клиента, включив в него любого человека внутри или за пределами компании, которому сотрудник передаёт свою работу. Чтобы компания была эффективной с точки зрения повышения качества, TQM необходимо поддерживать на всех уровнях фирмы, от высшего руководства до сотрудника самого низкого уровня.

Философия TQM фокусируется на командной работе, повышении удовлетворённости клиентов и снижении затрат. Организации внедряют TQM, поощряя менеджеров и сотрудников к взаимодействию между функциями и отделами, а также с клиентами и поставщиками, чтобы определить области для улучшения, независимо от того, насколько они малы. Команды работников обучены и наделены полномочиями принимать решения, которые помогают их организации достигать высоких стандартов качества. Организации перекладывают ответственность за контроль качества со специализированных отделов на всех сотрудников.

Таким образом, внедрение всеобщего управления качеством означает переход от формальных методов контроля к его децентрализации.

Эффективная программа TQM имеет множество преимуществ. Финансовые выгоды включают более низкие затраты, возможность устанавливать более высокие цены по сравнению с ценами конкурентов, а следовательно, получать более высокую отдачу от продаж и инвестиций. Другие преимущества включают улучшение доступа к мировым рынкам, более высокие показатели удержания клиентов, меньшее время, необходимое для разработки инноваций, и репутацию качественной фирмы. При этом лишь небольшое число компаний используют TQM из-за того, что реализация эффективной программы требует много времени, усилий, денег и терпения. Однако фирмы, обладающие необходимыми ресурсами, могут получить значительные конкурентные преимущества в своих отраслях за счёт внедрения TQM.

В основе современной концепции TQM лежат принципы, которые были сформулированы Уильямом Эдвардсом Демингом (1900–1993), американским статистиком и консультантом по менеджменту, чьи теории и методы статистического контроля качества, как считается, в большой степени способствовали послевоенному восстановлению Японии. Идеи Деминга изначально вызывали насмешки в США, в результате чего TQM укоренился в Японии на 30 лет раньше, чем в Соединённых Штатах. Американские компании заинтересовались TQM только тогда, когда у них начались проблемы в конкуренции с японскими товарами в 1980-х гг.

Деминг считал, что приверженность качеству требует преобразования всей организации. Его философия основана на системе, известной как «14 пунктов». Эти пункты обозначают действия, которые организация должна предпринять для достижения TQM:

1. Создать постоянство цели улучшения продукта и услуги. Деминг предлагал радикально новое определение роли компании: лучший способ зарабатывать деньги – оставаться в бизнесе и обеспечивать рабочие места за счет инноваций, исследований, постоянного совершенствования и технического обслуживания.

2. Принять новую философию качества. В новую экономическую эпоху компаниям необходимо превратиться в «обучающиеся организации». Кроме того, компаниям нужна такая организационная культура, в которой небрежность выполнения работы и негативизм неприемлемы.

3. Устранить необходимость в постоянном инспектировании и массовом контроле. Качество должно быть неотъемлемой характеристикой продукта.

4. Прекратить практику выбора поставщиков, основываясь на цене их товаров и услуг. Стремиться создать долговременные партнёрские отношения с поставщиками, чтобы избежать проблем с качеством поставляемых товаров и услуг.

5. Постоянно совершенствовать систему производства и обслуживания. Улучшение – не разовое усилие. Руководство обязано постоянно искать пути сокращения затрат и повышения качества.

6. Разработать систему обучения с использованием современных методов обучения. Часто в компаниях работники учатся выполнению своих обязанностей у других работников, которые никогда не проходили надлежащей подготовки.

7. Создать сильное руководство. Лидерство состоит в том, чтобы помогать людям лучше выполнять свою работу, и руководители должны быть этому обучены.

8. Искоренить страх. Многие сотрудники боятся задавать вопросы или занимать какую-либо должность, особенно когда они не понимают, в чем заключается их работа или что правильно или неправильно. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и руководители должны терпимо относиться к их неудачам.

9. Разрушать барьеры между отделами. Часто отделы или подразделения компании конкурируют друг с другом или имеют конфликтующие цели. Они не работают в команде, поэтому не могут решать проблемы или предвидеть их. Что ещё хуже, достижение цели одного отдела может создать проблемы для другого.

10. Устранить лозунги и призывы. Позволить сотрудникам самим определиться с тем, какие лозунги им нужны.

11. Минимизировать количественные показатели на производстве. Руководители должны ставить задачи улучшения качества выше, чем достижение количественных показателей. Устранить премиальные выплаты и штрафы, которые основаны только на цифрах, но не на повышении качества.

12. Устранить барьеры, которые мешают работникам гордиться своим мастерством. Вводящие в заблуждение руководители, неисправное оборудование и дефектные материалы препятствуют хорошей работе. Эти барьеры должны быть устранены.

13. Поощрять образовательные программы, программы переобучения и повышения квалификации. Как руководство, так и работники должны быть проинформированы о новых знаниях и методах работы.

14. Принять меры для осуществления постоянных преобразований. Для этого необходимо создание специальной команды высшего руководства с планом действий для обеспечения повышения качества. Работники также должны понимать свою важную роль в преобразованиях.

Внедрение TQM

Внедрение всеобщего управления качеством аналогично внедрению других децентрализованных методов контроля. При разработке TQM компаниям необходимо понимать, как потребители определяют качество предлагаемых товаров и услуг. Одним из способов оценки производительности и качества продукции являются опросы клиентов, которые могут помочь менеджерам выявить проблемы проектирования или производства.

При внедрении TQM организация должна сосредоточить внимание на следующих аспектах системы качества:

• изменение корпоративной культуры в отношении понимания важности качества;

• формирование внутренних партнёрских отношений в коллективе для достижения целей улучшения качества продукции, процессов и проектов, а также налаживание партнёрских отношений с клиентами и поставщиками;

• регулярное проведение аудита для обеспечения качественных методов работы;

• устранение препятствий на пути успешной реализации программы TQM, таких как нехватка времени или финансовых средств.

Как правило, для того, чтобы воспользоваться преимуществами успешной программы TQM, требуется от 2 до 10 лет.

Приверженность к полному качеству операций является образом жизни в фирмах мирового класса. Например, в США в 1987 г. была учреждена Национальная премия Малколма Болдриджа за качество для оценки выдающихся достижений в области всеобщего управления качеством. Следующий список критериев присуждения этой премии указывает на условия, выполнение которых необходимо для получения конкурентных преимуществ за счёт приверженности TQM:

• руководители высшего звена включают цели повышения качества в повседневное управление;

• организация работает с поставщиками для улучшения качества их товаров и/или услуг;

• организация обучает работников методам обеспечения качества и внедряет системы, обеспечивающие высокое качество продукции;

• продукция организации не уступает или превосходит продукцию её конкурентов по качеству;

• организация удовлетворяет потребности и желания клиентов и получает оценки удовлетворённости клиентов, равные или лучшие, чем у конкурентов;

• система управления качеством в организации дает конкретные результаты, такие как увеличение доли рынка и сокращение времени производственного цикла.