Нейтрализаторы (в менеджменте)
Нейтрализа́торы в менеджменте, факторы и ситуационные условия, которые существенно ослабляют или полностью нейтрализуют эффект от деятельности руководителя по управлению своими подчинëнными, а также препятствуют распространению его влияния в группе. Термин «нейтрализатор» происходит от латинского слова «neutralis» (нейтральный, индифферентный) и широко распространён в химии для обозначения компонента реакции, который нейтрализует действие каких-либо других веществ. По аналогии с этим значением в химии в менеджменте нейтрализаторы являются факторами ослабления или блокирования как положительного, так и отрицательного воздействия на сотрудников со стороны лидера группы.
В 1980-х гг. исследователем в области лидерства Дж. Р. Майндлом был выявлен феномен идеализации лидерства (англ. romance of leadership), в рамках которого положительные и отрицательные результаты коллективной деятельности преимущественно приписываются руководителю и его лидерским качествам. Таким образом, роль других факторов (влияние внешней среды, производительность трудового коллектива и др.) преуменьшается, а вокруг персоны лидера образуется своего рода гало-эффект. Феномен идеализации лидерства стал ответом на идею о превалирующем значении лидера и лидерских качеств в успехе или неудачах в деятельности организации, тогда как сущность лидерства до сих пор остаётся трудно выявляемой, а заявления о прямой корреляции наличия или отсутствия лидерских качеств руководителя и результатов работы организации – недоказанными (Meindl. 1985; Bligh. 2010).
Противовесом идеализации лидерства также является выдвинутая ещë в 1978 г. американскими исследователями С. Керром и Д. Джермиером теория субститутов (заменителей) руководства, рассматривающая ряд переменных в организационном управлении, которые заменяют собой руководство (заменители) или существенно затрудняют реализацию управленческой деятельности руководителя (нейтрализаторы). К этим переменным исследователи отнесли такие группы факторов, как личностные качества подчинëнных, специфика деятельности организации, работа и структура поручаемых задач, которые могут сделать лидерство ненужным или излишним (Kerr. 1978). В рамках данной теории эффект нейтрализаторов заключается в создании «вакуума влияния», из-за которого могут возникать различные дисфункции. Таким образом, они нивелируют попытки руководителя повлиять на ситуацию, обесценивая его авторитет в группе. К числу таких факторов относятся:
Индивидуальные характеристики работников: способность к подчинению, навыки и опыт, подготовленность, знания; потребность в самостоятельности, профессиональная компетентность; безразличие по отношению к внутренним и внешним вознаграждениям.
Характеристики работы (задачи): рутинный характер деятельности, инвариантный способ еë реализации; наличие обратной связи о выполнении задачи; удовлетворëнность от её выполнения.
Организационные характеристики: высокая степень формализации в организации; отсутствие гибкости; строго определённая, активная узкоспециализированная консультативная и кадровая работа; сплочëнность рабочих групп; ограниченность должностных полномочий руководителя; физическая отдалённость, дистанцирование руководителя от группы подчинëнных; внутреннее или внешнее вознаграждение, находящееся вне зоны контроля лидера.
Американские учëные Ф. Подсаков и С. Маккензи в своём исследовании «Действительно ли заменители лидерства заменяют лидерство? Эмпирическое исследование модели ситуационного лидерства Керра и Джермиера» пересмотрели эффективность методов Керра и Джермиера, разработав и протестировав новую оценочную шкалу лидерства, состоящую из 74 пунктов (Do substitutes for leadership really substitute for leadership? ... 1993). Исследователи выделили ряд преимуществ модели заменителей лидерства по сравнению с другими подходами к лидерству на случай непредвиденных обстоятельств:
Предлагаемые моделью заменители лидерства позволяют объяснить, почему некоторые модели поведения лидеров могут быть эффективными в одних ситуациях, но не иметь никакого эффекта или даже иметь дисфункциональные последствия в других.
Теория субститутов руководства представляет собой наиболее полную попытку определения значимых факторов (помимо поведения и восприятия лидера), влияющих на результативность групповой работы.
Модель заменителей фокусирует внимание на наборе организационных факторов, которые могут влиять на эффективность поведения самого лидера.
Модель даёт представление о тех ситуациях, когда лидеры решают ввести в организационную среду заместителей в целях повышения эффективности возглавляемой ими организации.
Концепция субститутов руководства – одна из теорий, которая имеет существенные перспективы дальнейших исследований. По состоянию на 2023 г. число основанных на этой концепции работ невелико ввиду недостаточной разработанности проблемы и обоснованности теории, а также из-за трудностей измерения самих субститутов. Кроме того, обсуждение факторов, качественно снижающих эффект от руководства, сталкивается с общественным сопротивлением, поскольку роль лидерства как феномена управленческого мира 21 в. довольно велика. В то же время некоторые специалисты в области менеджмента обращаются к теории субститутов. В частности, авторы одного из известных учебников по менеджменту С. Роббинс и М. Коултер отмечают, что иногда надо перестать руководить, чтобы остаться эффективным лидером (Роббинc. 2007).
Продолжением классической теории заменителей лидерства считается теория опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа, которая изучает вопрос о мотивации к лидерскому поведению и проводит границу между стремлением формально занять позицию лидера и деятельностью по достижению конкретного результата. Поскольку работа на результат возможна без прямого воздействия руководителя на подчинённых, авторы концепции приводят ряд навыков, необходимых для опосредованного лидерства, в частности наличие чёткой формулировки желаемых результатов, выработку видения перспектив деятельности, установление отношений сотрудничества и освоение новых форм научения (Fisher. 1998).
Исследование, проведённое с целью апробации теории субститутов на российской выборке, состоящей из 65 сотрудников сферы обслуживания, показало, что в следующих случаях респонденты способны самостоятельно справиться с задачей без необходимости обращения к руководству (Петрушихина. 2019. С. 89–90):
при исполнении прямых должностных обязанностей (22 %);
«когда всё ясно и понятно» (22 %);
при решении простых вопросов (20 %);
всегда (22 %).
В результате исследования также было выявлено, что, хотя руководитель может понадобиться своим подчинённым при решении сложных финансовых проблем (54 %) или для решения вопросов организации взаимодействия (32 %), 14 % респондентов сообщили, что никогда не нуждаются в помощи руководителя. Кроме того, были определены следующие аспекты стиля лидерства, которые исследователи отнесли в категорию нейтрализаторов руководства: некомпетентность (40 %), избыточный контроль (32 %) и отсутствие руководителя на рабочем месте (10 %).