Вну́тренний бенчма́ркинг (англ. internal benchmarking), процесс, в ходе которого компания или организация изучает собственный бизнес, чтобы попытаться определить наилучшие практические методы или методологию для выполнения конкретной задачи.

Цели внутреннего бенчмаркинга

Бенчмаркинг (сравнительный анализ), т. е. сравнение эффективности данного бизнеса с определёнными контрольными показателями деятельности, является популярным и потенциально мощным способом получения информации, которая может привести к повышению производительности компании. Цель осуществления процесса внутреннего сравнительного анализа состоит в том, чтобы найти в собственной компании наилучшие практические способы выполнения тех или иных работ с минимальными усилиями или ресурсами. Внутренний бенчмаркинг позволяет лучше понять операционные процессы в компании и оценить внутренний потенциал её работы.

Конечные цели внутреннего бенчмаркинга: повышение привлекательности продукции компании на рынке; повышение конкурентоспособности и экономической эффективности компании; создание действенной системы вознаграждения сотрудников; внедрение простых путей достижения целей компании.

Самые высокие результаты внутренний бенчмаркинг имеет в крупных и диверсифицированных организациях.

Объектом внимания при проведении внутреннего бенчмаркинга может быть работа дивизионных и функциональных подразделений, отделов, проектных команд, отдельных работников. Например, если компания проводит сравнительный анализ процесса выполнения требований клиентов, сотрудники, участвующие в этой работе, могут изучить работу различных подразделений, чтобы определить, какие из них работают лучше всего. Внутренний бенчмаркинг показывает, какая практика или техника выполнения операции является наилучшей. Затем эта процедура внедряется в другие подразделения компании или организации. Также примерами внутреннего бенчмаркинга являются разработка стратегий (планов, программ), организационные решения или доступные технологические решения.

Внутренний бенчмаркинг фокусируется в первую очередь на исследовании и оценке процессов и методов, происходящих в компании. Благодаря этому методу анализа легко определить, какие виды деятельности неэффективны или выполняются недостаточно эффективно, а затем их устранить. Результатом этого процесса должно быть улучшение работы подразделений компании.

Процесс внутреннего бенчмаркинга может быть инициирован стремлением руководства компании достичь такого уровня производительности, который мог бы стать эталоном для деятельности тех или иных групп работников. После того, как контрольный показатель установлен, любая часть бизнеса, деятельность которой не соответствует этому стандарту, должна найти способы устранить это несоответствие.

Процесс бенчмаркинга тесно связан с концепцией выявления лучших практик ведения бизнеса и, по сути, означает, что компания осуществляет свою деятельность с целью максимизации результатов своих операционных усилий. Внутренний сравнительный анализ обычно осуществляется быстрее, нежели внешний бенчмаркинг. Кроме того, сотрудникам может быть проще внедрить передовую практику, когда они смогут увидеть, как она демонстрируется в их собственной компании.

Пять составляющих процесса внутреннего бенчмаркинга

1. Выбор объекта для бенчмаркинга.

Выбор правильного «объекта» бенчмаркинга является наиболее важным шагом. Без указания «объекта» невозможно идентифицировать какой-либо контрольный показатель. Обычно проблема хорошо известна, поэтому её не должно быть сложно определить.

2. Выбор объекта для получения необходимых сведений для бенчмаркинга.

Также необходимо выбрать «объект сравнения». В центре внимания находятся подразделения, которые демонстрируют наилучшие показатели эффективности или лучшие финансовые показатели деятельности.

3. Сбор информации.

Для проведения внутреннего бенчмаркинга необходимо собрать большой объём информации, которую необходимо получить с обеих сторон. Примерами такой информации могут служить: сведения о продолжительности процесса; сведения о том, какие инструменты используются для его выполнения, какие допущения используются сотрудниками и почему происходят нарушения технологического процесса.

4. Выявление ошибок и недоработок.

Только точное выявление причин ошибок и недоработок может привести к определению факторов, способных улучшить технологические и бизнес-процессы. Недоработки на этом этапе могут привести к неудовлетворительным результатам внутреннего бенчмаркинга.

5. Реализация целей внутреннего бенчмаркинга.

На последнем этапе внутреннего бенчмаркинга необходимо внести изменения в процессы и привычки, которые приведут к улучшению деятельности компании в целом, подразделения, команды или отдельных работников. Некоторые изменения могут быть осуществлены немедленно, другие должны вводиться постепенно.

Преимущества и недостатки внутреннего бенчмаркинга

Преимущества внутреннего бенчмаркинга

1. Внутренний бенчмаркинг не требует больших финансовых затрат. Он может быть произведён в относительно короткое время и, что самое важное, имеет очень низкий риск неудачи.

2. Успех внутреннего бенчмаркинга не зависит от внешних для компании факторов.

3. Поскольку сравнительный анализ осуществляется внутри компании, то возможен лёгкий и быстрый доступ к документам и информации. Кроме того, он обеспечивает точный анализ данных.

4. Руководство компании знает её потребности, благодаря чему можно быстро определить, в каком направлении необходимы изменения и какие элементы следует проанализировать.

5. Внутренний бенчмаркинг помогает в проведении SWOT-анализа компании.

6. Кроме того, сотрудникам часто гораздо легче следовать лучшим практикам осуществления операций, когда они могут видеть, как это происходит в их собственной компании.

Недостатки внутреннего бенчмаркинга

1. При проведении внутреннего бенчмаркинга результаты деятельности сравниваются лишь с соответствующими показателями данной компании; в других организациях возможно применение других более эффективных вариантов осуществления технологических процессов.

2. Возможны затруднения с получением достоверной информации из различных подразделений компании, что может быть связано с нежеланием сотрудников делиться своими навыками и умениями. В большинстве случаев это связано с господством в компании «рыночной культуры» (по концепции Камерона и Куинна).

3. Внутренний бенчмаркинг выходит за рамки помощи в выявлении передового опыта; он также может способствовать развитию культуры обучения и инноваций, стимулируемой внутренней конкуренцией. В компании со здоровым чувством конкуренции между подразделениями или бизнес-единицами, которая внедряет инновации на всех уровнях, осуществление внутреннего бенчмаркинга может способствовать обмену идеями и расширению коммуникации между отделами и бизнес-подразделениями.

4. В большинстве компаний внутренние лучшие практики остаются неизвестными просто потому, что не разработаны методы извлечения и распространения этих потенциальных лучших практик. Чтобы эффективно проводить внутренний бенчмаркинг, компании необходимо внедрить процесс, направленный на содействие обмену идеями.

Этапы реализации проекта внутреннего бенчмаркинга

1. Определение того, какие процессы необходимо изучить: например, это могут быть процессы получения заказов, процессы комплектации заказов, процессы доставки товаров и т. д.

2. Организация процесса внутреннего бенчмаркинга состоит в создании команды внутреннего бенчмаркинга (команды менеджеров компании, обученных лучшим методам сбора и анализа данных), которая реализует весь процесс. При этом руководитель группы должен быть старшим менеджером компании, обладающим полномочиями и ресурсами для преобразования результатов сравнительного анализа в практику работы других подразделений компании. Или (в упрощённом варианте) внутренний бенчмаркинг может осуществляться с помощью предоставления 1-2 сотрудникам возможности посещать те подразделения компании, которые показывают наилучшие результаты деятельности, наблюдения за операционными процессами и сбора информации. В случае организации внутреннего бенчмаркинга в компаниях, которые имеют большое количество продуктовых (т. е. ответственных за конкретные товары или услуги) и/или географических подразделений могут быть созданы компьютерные сети, через которые осуществляется обмен информацией и идеями, т. е. устанавливаются каналы связи для обмена опытом и распространения нововведений и улучшений в рамках всей организации. Если необходим сбор информации в подразделениях компании, находящихся в разных странах (разных культурных средах), необходимо, чтобы руководитель группы внутреннего бенчмаркинга, а также члены его группы обладали навыками межкультурной коммуникации. В связи с этим необходимо выделить достаточно времени на ранней стадии формирования проекта для создания команды и обучения её современным методам сравнительного анализа.

3. Определение приоритетов по внедрению практики использования наилучших методов осуществления операций и сроков их внедрения.

4. Контроль выполнения планов внедрения практики использования наилучших методов осуществления операций.

Благодаря процессу внутреннего бенчмаркинга компания всё время изучает опыт своих конкурентов, чтобы внедрить лучшее в своей работе.