Аге́нты измене́ний (англ. change agents), менеджеры и сотрудники организации или внешние консультанты, имеющие опыт и/или знания для осуществления мероприятий, направленных на реализацию организационных преобразований, как правило, в рамках программы организационного развития (ОР), и несущие ответственность за осуществление изменений на вверенных им участках работы.

Усилия агентов изменений направлены на преобразование элементов организационного дизайна компании, включая разработку новых бизнес-процессов и процедур, изменение организационной структуры, создание новых мотивационных схем и т. д. для приведения их в соответствие со стратегическими задачами организации.

Агенты изменений являются связующими звеньями между руководством компании и теми сотрудниками, которые непосредственно связаны с производимыми изменениями. Они объясняют членам своего коллектива причины изменений, убеждают в необходимости преобразований в организации, а также доводят до сведения высшего руководства затруднения, которые возникают в коллективе при переходе к новым методам работы. Успешный агент изменений может способствовать снижению сопротивления персонала изменениям и решить проблемы до того, как они станут очевидной угрозой проводимым изменениям, и таким образом может внести значимый вклад в успешную реализацию проекта.

Поощрение инноваций, экспериментов и предпринимательства, отход от рутины и привычных способов выполнения работ, а также признание того, что изменения всегда связаны с некоторой степенью риска, являются обязательными условиями проведения успешных организационных изменений. Руководители компании, осуществляющей крупномасштабные внутренние преобразования, выбирают агентов изменений из тех сотрудников, которые верят в их необходимость, представляют, что нужно сделать для того, чтобы изменения произошли, умеют работать в коллективе и стремятся к достижению высоких результатов. В числе агентов изменений могут быть менеджеры, представляющие различные подразделения организации специалисты, руководители проектов, рядовые сотрудники и т. д.

Некоторые из них могут стать координаторами проектов изменений, руководителями новых бизнес-единиц, а также внутренними консультантами по реализации преобразований в организации.

Хотя агенты изменений могут занимать различные должности в организации или за её пределами, успешным агентом, как правило, является тот, кто пользуется бо́льшим уважением сотрудников, вовлечённых в процесс организационных изменений. Агент изменений также должен иметь исчерпывающую информацию о проекте в целом, знать организацию и планы её развития.

На начальном этапе организационных преобразований многие компании привлекают к разработке плана изменений и последующей его реализации агентов изменений со стороны, т. е. внешних консультантов, которые обладают опытом проведения внутренних преобразований в других компаниях. Консультант может: оценить ситуацию с позиций стороннего наблюдателя; повлиять на принятие решений руководителями компании; организовать обучение методам проведения ОР как высшего руководства, так и менеджеров и внутренних агентов изменений. При этом консультант не имеет личной заинтересованности в получении выгоды от каких-либо действий в рамках ОР.

При привлечении внешних консультантов к разработке реализации программы ОР учитывается их репутация и опыт работы в других организациях. Сотрудники должны видеть во внешнем консультанте специалиста высокого уровня и прислушиваться к его мнению.

Независимо от того, является ли агент изменений сотрудником компании или внешним консультантом, он берёт на себя ответственность: за руководство вверенным ему коллективом и поддержку его членов в процессе проведения изменений; за разъяснение целей и пользы, которую принесут намеченные преобразования; за обеспечение того, чтобы процессы, процедуры, структуры и т. д. были разработаны и внедрены в соответствии с планом организационных преобразований.

 В число конкретных задач, которые могут стоять перед агентом изменений, входят следующие:

• объяснение целей предстоящих преобразований тем, кто будет вовлечён в процесс изменений и затронут их последствиями;

• пропаганда программы изменений и распространение информации о её реализации;

• определение потенциальных выгод и недостатков предлагаемых действий;

• выявление «узких мест» и потенциальных сбоев;

• разработка вариантов решения возможных проблем;

• обеспечение обратной связи между руководством и сотрудниками, вовлечёнными в процесс изменений;

• консультирование и передача информации о ходе выполнения программы всем стейкхолдерам проекта.

При выборе агентов изменений принимается во внимание наличие у них ряда профессиональных и личностных характеристик:

• опыт работы в той сфере деятельности компании, с которой связано выполнение его обязанностей как агента изменений;

• наличие знаний о том, каким образом функционируют другие области, подразделения компании и осуществляются операционные процессы, связанные с координацией усилий различных подразделений;

• гибкость, креативность и открытость для новых идей и возможностей;

• способность работать в условиях неопределённости.

Выполнение роли агента изменений требует от человека конкретных навыков, к числу которых относятся следующие.

1. Коммуникационные навыки.

Для агента изменений крайне важно иметь способности эффективного межличностного общения. В ходе выполнения своей роли он может сталкиваться с эмоционально напряжёнными ситуациями, в которых потребуются навыки понимания вербальной и невербальной информации, улаживания споров и выработки консенсуса.

2. Навыки решения проблем.

Агент изменений должен быть способен выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации проекта изменений (технические, организационные, коммуникационные), и находить возможные варианты их решения. При этом агент изменений должен уметь классифицировать получаемую информацию и обрабатывать её с учётом значимости для преодоления проблемы.

Агенты изменений могут также использовать свои знания, для того чтобы определить и разрешить трудности, которые уже накопились в организации и последствия которых могут угрожать реализации программы преобразований.

3. Умения и навыки обсуждения проблем в малых группах, а также направления дискуссии в конструктивное русло.

4. Дипломатические навыки.

Если сотрудники организации испытывают уважение и доверие к агенту изменений, они с большей готовностью делятся своими представлениями о причинах возникновения проблемы и предлагают свои варианты её решения. Поскольку агент изменений является связующим звеном между рабочей группой и вышестоящим руководством, а также обменивается информацией о результатах работы группы с другими агентами изменений, ему требуются некоторые дипломатические навыки для того, чтобы не потерять доверие сотрудников.

Руководители многих компаний, занимающихся крупномасштабными изменениями, особенно в случае развёртывания долговременных программ ОР, отмечают, что основные трудности у них возникают с набором, обучением и впоследствии удержанием агентов изменений. Ни одна организация не находит в рядах своих сотрудников полностью сформированных агентов изменений, поэтому, выбрав тех, кто наиболее полно отвечает основным характеристикам агентов изменений, реализует программы по повышению их квалификации. Эти программы включают обучение не только всем техническим аспектам предстоящих изменений (например, характеристикам операционных процессов, которые нужно организовать в компании в рамках внедрения концепций всеобщего управления качеством, бережливого производства и т. д.), но и не менее важным коммуникационным механизмам. Агенты изменений должны быть способны сформировать команду, члены которой будут работать согласованно, активно взаимодействуя друг с другом.

Агенты изменений из числа сотрудников компании, прошедшие обучение и получившие в ходе практики необходимые для выполнения собственной роли навыки, являются достаточно ценным ресурсом для самой организации и желанным – для других компаний. В этой связи нередкими являются случаи предложения им в других фирмах более выгодных условий работы, чем в своей (Исаев. 2021).

Для того чтобы удержать агентов изменений в компании, её руководителю необходимо с самого начала реализации процесса изменений предложить им чёткую программу обучения и открыть возможности карьерного роста в случае достижения заранее определённых результатов их деятельности. Впоследствии агент изменений может стать руководителем подразделения компании, руководителем бизнес-процесса и др. Обещание ускоренного карьерного роста в ряде случаев является более сильной мотивацией, чем денежное вознаграждение. Значительную роль в мотивационном механизме также играет возможность частого и продуктивного общения агентов изменений с высшими руководителями компании.