VRIO-ана́лиз (англ. VRIO analysis), вариант стратегического анализа, при котором собственники или топ-менеджеры стремятся выявить те ресурсы и компетенции компании, которые могут внести максимальный вклад в поддержание конкурентоспособности и финансовой результативности.

VRIO-анализ основывается на положениях ресурсной теории фирмы, согласно которым некоторые компании систематически опережают своих соперников в конкурентной борьбе не потому, что они занимают удачные позиции во внешнем окружении, а потому что в их внутренней структуре присутствуют ресурсы и способности, обладающие уникальными свойствами. Под ресурсами в данном контексте подразумеваются любые факторы, участвующие в производстве конечного продукта фирмы, как материальные, так и нематериальные. Под способностями имеются в виду умения и навыки, которые фирмы могут демонстрировать в рыночной среде, опираясь на различные комбинации материальных и нематериальных ресурсов. В рамках VRIO-анализа объектами стратегического исследования являются как ресурсы, так и способности компании.

VRIO представляет собой аббревиатуру, которая расшифровывается следующим образом.

Буква «V» обозначает свойство ценности (Valuable). Ресурс или способность компании являются ценными, если они помогают генерировать ценность в составе своих продуктов, которая позитивно воспринимается рынком и за которую готовы платить покупатели продукта. В частности, компания Apple демонстрирует наличие ценных способностей, сочетающих в себе использование патентованных технологий Multi-Touch, интуитивно понятного и привлекательного дизайна и интерфейса смартфонов iPhone и планшетов iPad, а также подконтрольных каналов установки приложений AppStore и медийных файлов iTunes Store. В результате образуется экосистема Apple, соединяющая в замкнутый цикл использование портативных устройств, программ и медиаконтента, что позволяет решить все задачи коммуникации и развлечения пользователя. Покупатели техники и программ Apple воспринимают эту способность компании как ценную и увеличивают рыночную долю устройств Apple.

Буква «R» означает, что ресурс или способность компании являются редкими в отрасли (Rare). Например, Airbus SE и Boeing обладают редкими в авиастроительной отрасли способностями производить дальнемагистральные самолёты, осуществляющие перелёты между континентами. Другие авиапроизводители, подобные канадскому Bombardier или бразильскому Embraer, не располагают такими способностями и могут производить только ближнемагистральные самолёты. Как следствие, Airbus и Boeing получают возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли, опираясь на способности, редко встречающиеся в отраслевом пространстве.

Буква «I» обозначает невозможность или затруднённость имитации (копирования) ресурсов и способностей фирмы (Inimitability). Если конкуренты затрудняются с тем, чтобы воспроизвести или скопировать ресурсы и способности фирмы, данная фирма будет иметь конкурентное преимущество. Оно сохранится до тех пор, пока конкурирующие игроки не смогут повторить и превзойти соответствующие ресурсы или способности в своей внутрифирменной структуре. Например, компания Toyota Motor, являющаяся лидером мировой автомобилестроительной индустрии, имеет трудно копируемую способность, которая заключается в организации сборки автомобилей на принципах производственной системы Toyota (Toyota Production System). Трудность копирования этой способности заключается в постоянном поддержании внимания к мельчайшим деталям организации производственного процесса, а также совмещении жёсткого следования регламентам производства с поиском инновационных решений, улучшающих качество сборки автомобилей. До тех пор, пока конкуренты затрудняются с копированием этих способностей, Toyota имеет преимущества в поддержании лидирующих позиций в мировом автопроме.

Буква «O» означает, что соответствующий ресурс или способность вносят в чём-то уникальный или незаменимый вклад в бизнес-модель организации (Organization). Например, компания IKEA обладает уникальными способностями сочетать в своей работе невысокий уровень издержек и цен на мебельную продукцию (поддерживаемый продуманной системой инженерных решений) и узнаваемый («скандинавский») дизайн своих интерьерных изделий, основанный на чистоте линий и экологичности. Рыночные конкуренты IKEA подчеркивают либо низкий уровень цен на свою продукцию (но тогда мебель представляет собой экономные типовые решения, лишённые дизайнерских особенностей), либо необычные формы и материалы мебели (что повышает стоимость изделий). Способность IKEA сочетать узнаваемый дизайнерский стиль с невысокими ценами даёт компании преимущества в конкурентной борьбе и лидирующую позицию среди мировых производителей и ритейлеров мебели.

В общем случае, чем большее количество ресурсов и способностей фирмы отвечает критериям VRIO – ценность, редкость, трудность имитации и уникальность вклада в бизнес-модель компании, – тем более весомыми являются конкурентные преимущества фирмы, основанные на этих ресурсах и способностях.