Интеракти́вный руководи́тель, руководитель организации или её подразделения, действующий исходя из парадигмы необходимости социального взаимодействия в паре «менеджер – сотрудник» в дополнение к традиционным функциям менеджмента. Отличительная черта такого стиля руководства заключается в стремлении менеджера к тому, чтобы его подчинённый выполнял порученные ему задачи, осознавая их суть и значимость, а не механически, следуя требованиям должностной инструкции.

Принципы и характерные особенности интерактивного менеджмента

Наряду с традиционными функциями менеджмента (планирование, организация, мотивация персонала, координация и контроль) интерактивный руководитель принимает на себя роль советника и консультанта, чья цель – выработать вместе с сотрудником наилучший способ исполнения поставленной задачи. Побочным эффектом от такого отношения становится более крепкая связь менеджера и подчинённого и ощущение постоянного стремления к т. н. win-win исходу (исход «победа – победа») в любых конфликтных ситуациях. Термин win-win, впервые введённый Р. Фишером, У. Юри и Б. Паттоном в книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод», означает такой выход из конфликта, при котором в итоговом решении будут учтены интересы всех его сторон (Фишер. 2018).

Понятие интерактивного руководителя происходит от самого́ значения слова «интерактивный» (англ. interactive), определяемого Кембриджским академическим словарём как «включающий общение между людьми или взаимную реакцию взаимодействующих между собой объектов». Интерактивный руководитель стремится не просто к воздействию на подчинённых, а к взаимодействию с ними и, будучи открытым к диалогу, оставляет возможность влияния на свои решения с их стороны.

Наиболее чётко концепция интерактивного менеджера проявляется при его сравнении с техническим, который действует только в рамках занимаемой должности и своих полномочий.

Во-первых, технический руководитель, как правило, использует одностороннюю коммуникацию в общении с подчинёнными: его указания не поддаются пересмотру и обратная связь возможна только через вышестоящее руководство. Напротив, интерактивный менеджер делает акцент на двусторонней коммуникации, принимает обратную связь и может изменить задачу при достаточно обоснованной позиции сотрудника.

Во-вторых, технический руководитель жёстко относится к соблюдению формальностей – сроков сдачи работы и метода её исполнения. В свою очередь, интерактивный руководитель предоставляет больше свободы сотрудникам и может отказаться от жёстких требований в пользу усиления работоспособности команды. Таким образом, хотя интерактивный подход и требует большего количества времени и ресурсов, он также обеспечивает долгосрочные результаты и высокую эффективность командного взаимодействия.

В-третьих, технический руководитель сохраняет свой стиль управления неизменным вне зависимости от того, кем и в какой ситуации он управляет. Интерактивный менеджер в первую очередь стремится найти индивидуальный подход к каждому сотруднику в отдельно взятой ситуации, что делает его более гибким и мобильным в быстро изменяющейся внутренней среде организации.

Выделяют следующие принципы интерактивного менеджмента:

• процесс управления строится на крепких доверительных взаимоотношениях, построенных на честности и открытости сторон;

• исполнение задач основано на понимании сотрудниками их содержания и необходимости;

• манипуляция людьми недопустима, приоритетом является свобода сотрудника в принятии решений;

• рабочие проблемы подчинённых не требуют решения со стороны менеджера: в круг его обязанностей входит наблюдение и содействие, однако непосредственное решение должно быть выработано и реализовано сотрудником самостоятельно.

Таким образом, формируется образ интерактивного менеджера, который частично соответствует концепции либерального лидера, когда он выступает скорее фасилитатором команды, а не контролирует соблюдение сроков и правил. Однако между либеральным и интерактивным руководителями есть существенное различие: первый работает преимущественно со сформировавшимися профессионалами, которым нужна свобода для развития, тогда как второй берёт на себя роль по созданию и поддержанию продуктивной и доброжелательной атмосферы в команде, а также содействует отдельным сотрудникам при выработке их собственных путей к достижению целей.

Процесс интерактивного менеджмента базируется на глубоком погружении команды в суть проблемы и фасилитации дискуссии так, чтобы каждый член группы внёс свой вклад в её решение и дополнил его исходя из ви́дения своих коллег (англ. peer-to-peer learning). В целях структуризации работы по системе интерактивного менеджмента все результаты дискуссий разделяются на три последовательные категории:

• определение;

• альтернативный дизайн;

• выбор дизайна.

Под «определением» понимается этап совместного формулирования сути проблемы, её компонентов и их взаимосвязей, а также установление основных заинтересованных в её решении сторон.

Этап «альтернативный дизайн» направлен на групповую разработку двух и более альтернативных вариантов решения проблемы, которые устраняли бы недостатки построенной системы менеджмента исходя из достигнутого группой понимания. Этот этап проводится по заранее определённому фасилитатором формату.

«Выбор дизайна» предполагает использование специальной расчётной системы TAM (Tradeoff Analysis Methodology), которая проводит сравнение каждой пары вариантов по заранее выработанным группой количественным или качественным критериям. Иногда предложенное системой решение внедряется в организационную деятельность сразу, однако, как правило, оно становится базой для дальнейшего исследования проблемы с помощью иных аналитических инструментов, которые позволят установить обоснованность выбранного варианта решения поставленного вопроса.

Помимо принятого в работу прототипа решения проблемы, интерактивный менеджмент также выделяет следующие значимые результаты описанных выше сессий:

• взаимное обучение, обмен знаниями и опытом среди участников;

• приверженность принятому решению;

• документация, т. е. протоколы каждого этапа дискуссии для дальнейшего изучения.

Области и пределы применения интерактивного менеджмента

С учётом особенностей интерактивного менеджмента и его ориентации на достижение взаимопонимания с каждым из членов команды этот стиль часто называют «женским менеджментом» из-за стремления руководителя вовлечь сотрудника в решение его же задач, как правило, с помощью эмоционального сопереживания. Такой руководитель продвигает идею о том, что за счёт решения задач фирмы сотрудники также приближаются к решению своих личных задач. Наилучшим образом такой стиль руководства проявляется в организациях с творческой направленностью – редакциях периодических изданий, теле- и радиостудиях, домах мод, салонах красоты и даже консалтинговых фирмах.

Ряд исследователей из США придерживается альтернативного взгляда на понятие интерактивного менеджмента. Учёные разделяют ценность команды и согласия в ней для её эффективной работы, однако рассматривают интерактивный менеджмент как метод принятия групповых решений. Так, Дж. Уорфилд и А. Карденас в работе «Руководство по интерактивному менеджменту» («A Handbook of interactive management») указывают на то, что метод интерактивного менеджмента стал следствием необходимости решения тех проблем компаний, которые не могли быть решены стандартными, ранее известными способами. Таким образом, по мнению исследователей, интерактивный менеджмент представляет собой способ решения комплексных (сложных) задач, таких как операционное планирование для международного подразделения организации или разработка международной рекрутинговой кампании для транснациональной фирмы (Warfield. 1994).

В научной литературе 21 в. термин «интерактивный руководитель» и схожие понятия, как правило, упоминаются применительно к педагогической работе и подходам, которыми руководствуются преподаватели при работе с обучающимися. Это объясняет готовность таких людей добиваться глубинного понимания поставленной задачи своим подопечным и настраивать с ним эмоциональный контакт. Однако для бизнеса такой подход к руководству не всегда эффективен, особенно в случаях низкоквалифицированного персонала, занятого рутинным (в том числе физическим) трудом, и высокой текучести кадров. При таком построении бизнес-модели интерактивный подход к управлению теряет свою необходимость и востребованность.

См. также статью Интерактивная группа.