Кэйрэ́цу, господствующая форма предпринимательских объединений в экономике Японии со 2-й половины 20 в. Представляет собой систему, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Кэйрэцу – альянс фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей; такая ситуация получила название этархии (hetarchy). Изобретение кэйрэцу традиционно приписывают японцам, но на самом деле эта система – американское изобретение, и впервые была применена в 1910 г. Уильямом Дюрантом (1861–1947) в автомобильной промышленности. Он создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности, Buick), и объединил их в одну большую компанию. Несколько лет спустя Дюрант включил в корпорацию и ключевых поставщиков. В 1919 г. он приобрёл Fisher Body – самого крупного в стране производителя корпусов автомобилей. В результате этих приобретений General Motors стала самостоятельно производить 70 % всех комплектующих, превратившись в крупнейшее на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства, представлявший собой прототип кэйрэцу, обеспечил на тридцать с лишним лет General Motors преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.

Формирование кэйрэцу стало следствием корпоративной реорганизации японского бизнеса, обусловленной принятым в 1947 г. антимонопольным законодательством и структурными сдвигами в период последующего быстрого экономического роста. Роспуск дзайбацу ставил целью вывести японскую экономику из-под контроля старых семейных кланов; однако изъятый у них акционерный капитал стал концентрироваться в руках юридических лиц, практиковавших «перекрёстное» владение пакетами акций под контролем высшего менеджмента.

В результате сложилась система многоуровневых интеграций с восстановлением «большой шестёрки» в виде новых финансово-промышленных групп – сюданов, или «горизонтальных» кэйрэцу, с головными банками как основными кредиторами аффилированных (от франц. affilier – принимать в члены, присоединять) компаний и опосредованием большинства межфирменных сделок универсальными торговыми фирмами. Заново консолидировались Sumitomo (к 1951), Mitsubishi (к 1954) и Mitsui (к 1961), к ним присоединились Fuyo (1966), Sanwa (1967) и Dai-ichi Kangin (1978). Взаимное владение пакетами акций, недостаточными для контроля одним членом группы других, предопределило зависимость каждой входящей в группу промышленной компании от всех остальных участников, что позволяло проводить внутри группы единую политику, скоординированную клубом высших менеджеров.

Кэйрэцу другого типа – «вертикальные» – складывались в какой-либо одной или смежных отраслях вокруг ведущих компаний (Toyota Motor и Nissan Motor в автомобилестроении, Nippon Steel в чёрной металлургии, Matsushita Denki, Toshiba, Hitachi в электротехнике и электронике), выстраивавших организационную пирамиду привлечением предприятий-субподрядчиков разных уровней. На основе широкого развития субподрядных отношений кэйрэцу включали в себя не только дочерние и партнёрские фирмы, но и многочисленные мелкие предприятия, в капитале которых могло вообще не быть акций, принадлежащих материнской компании. Например, в группе Toyota Jidosha число фирм-субподрядчиков 1-го уровня в середине 1980-х гг. составило 170, 2-го уровня – около 5,5 тыс. и 3-го уровня – около 42 тыс.; большинство их было вовлечено в систему канбан.

Стратегия «обеспечения постоянства акционеров», мобилизация капитала на коллективной основе посредством банка группы при независимости от внешних инвесторов, долгосрочная ориентация на инвестиции в промышленность и организация субподрядных работ обеспечили японским фирмам в 1960–1980-х гг. высокую конкурентоспособность на мировых рынках. В таких отраслях национальной экономики, как автомобилестроение, вертикальное группирование фирм в кэйрэцу блокировало проникновение иностранного капитала, что вызывало недовольство западных стран кэйрэцу как «нетарифными барьерами». Дополнительные конкурентные преимущества «вертикальным» кэйрэцу обеспечил вынос сборочных производств за пределы материнских компаний: углубление функциональной специализации с перепоручением предприятиям-субподрядчикам до 70 % изготовления деталей и узлов; дешёвая рабочая сила на предприятиях-субподрядчиках; упрощение решения многих вопросов, связанных с качеством продукции; предотвращение разрастания организационной структуры материнской компании; разделение бремени риска и повышение адаптивности к колебаниям конъюнктуры. В 1980–1990-х гг. процессы диверсификации и интернационализации хозяйственной деятельности крупных компаний привели к некоторому «размыванию» структур кэйрэцу (сокращение базы субподрядных работ в Японии в связи с переносом значительной части обрабатывающей промышленности за границу; либерализация международных рынков капиталов), вплоть до фактического распада в отдельных случаях (слияние Nissan с Renault). Toyоta Jidosha в этой ситуации, привлекая возможно большее число субподрядчиков к заграничной деятельности ведущей фирмы, стала примером проведения новой стратегии укрепления вертикали кэйрэцу в условиях глобализации.