Зако́н эффе́кта (англ. law of effect) в менеджменте, закон, согласно которому положительный эффект от реакции на ситуацию закрепляет эту же самую реакцию быстрее, чем негативный. Из этого закона следует, что человек стремится повторить такой тип поведения, при котором он может удовлетворить свои потребности, и избегает такого поведения, которое этому препятствует.

Понятие и смысл закона эффекта

Закон эффекта открыт американским психологом и педагогом Э. Л. Торндайком, основные труды которого посвящены сущности и механизму процессов научения. Подход учëного относится к школе бихевиоризма, предметом изучения которого является поведение, хотя Торндайк только предварял возникновение этого направления психологии. Изучая поведение животных, он разработал теорию оперантного научения, которая коренным образом повлияла на психологию как науку, а бихевиоризм лёг в основу многих последующих теорий мотивации. Первоначально в рамках закона эффекта Торндайк приравнивал способность закрепления реакции для поощрения и наказания, сводя смысл научения к частоте воспроизведения повторяющихся стимулов, однако позднее экспериментальным путëм установил, что в действительности только положительные эмоции способствуют научению, в отличие от негативных, которые никакого эффекта не вызывают. Таким образом, полезное действие, приносящее больше удовольствия его исполнителю, способствует лучшему закреплению и усилению связи между ситуацией или стимулом и реакцией, в то время как вредное и неприятное действие приводит к ослаблению или полному исчезновению такой связи.

В дальнейшем идеи Торндайка были развиты психологом-бихевиористом Б. Ф. Скиннером, который утверждал, что и людей можно обучать по закону эффекта. Так, в ответ на изменения условий среды можно усилить целевое поведение человека, повысить вероятность совершения им целевого действия и ослабить нежелательное, снизив, соответственно, частоту и вероятность его свершения.

Практическое применение закона эффекта

Разработки Торндайка используются в обучении людей. Так, ещё в 1912 г. он предсказал появление обучающих машин, вскоре после чего его исследования способности к научению повлияли на разработки профессора педагогической психологии С. Пресси, осуществлявшего начиная с 1924 г. попытки автоматизации обучения. Опираясь на закон эффекта, Пресси изобрёл обучающую машину Automatic Teacher, существенно повлиявшую на педагогику и предоставившую качественно новые возможности для усвоения материала учащимися (Pressey. 1926).

В менеджменте 21 в. закон эффекта нашёл отражение в бихевиористских теориях мотивации, согласно которым желательное поведение со стороны сотрудника подкрепляется путём поощрения (вознаграждения за труд, признания и др.), а нежелательное – пресекается при помощи наказания (лишения премии, выговора, увольнения и т. д.). В рамках такого подхода работник всегда рассматривается с точки зрения влияния обуславливающих факторов, а работодатель выступает в роли внешнего инициатора и регулятора поведения своего подчинённого (Елфимов. 2013. С. 103). Следовательно, в настоящее время в задачи менеджера обязательно входит разработка и реализация справедливой системы мер поощрения за труд и наказания за невыполнение норм, т. е. он несёт ответственность за стимулирование требуемого поведения в организации.

Критика использования закона эффекта для мотивации работников

Мотивация сотрудников с помощью закона эффекта вызывает и критику. Так, американские исследователи Х. О’Нил и М. Дриллингс, изучавшие мотивацию в армии США в конце 1990-х гг., утверждали, что поведение человека не управляется такой простой причинно-следственной связью (Motivation ... 1994. P. 13). Учëные усомнились в применимости теории Торндайка в процессе научения человека в той же степени, в какой это возможно при научении животного.

Специалисты отмечают существенные сложности с использованием бихевиористского подхода в мотивации персонала. Во-первых, лица, принимающие решения, физически не способны обработать такое количество информации, которое требуется для изучения всех возможных альтернатив поведения человека, вероятность их совершения и их желательность для исполнителя. Во-вторых, сотрудники должны верить, что их навыков достаточно для удовлетворительного совершения целевого действия. Если они не будут верить в собственные навыки, в обещанную награду они также не поверят и не будут ею мотивированы.