Ме́тод крити́ческого пути́ прое́кта (англ. critical path method), метод управления расписанием проекта, позволяющий спрогнозировать длительность исполнения проекта и выявить работы, оказывающие на неё наибольшее влияние. Применение данного метода помогает оценить степень гибкости сроков работ в рамках проекта и может выступать в качестве основы для оценки рисков нарушения сроков проекта.

Критический путь проекта представляет собой последовательность работ, обеспечивающих завершение проекта и определяющих его минимальную продолжительность. Основным свойством работ, находящихся на критическом пути, является то, что любое отклонение фактической длительности их выполнения от расчётного влияет на срок окончания проекта. В то же время работы, не находящиеся на критическом пути, могут не оказывать существенного влияния на продолжительность проекта.

Таким образом, при помощи метода критического пути можно определить расчётное время либо завершения проекта (при использовании методики планирования от даты начала проекта), либо его начала (при использовании методики планирования от даты завершения проекта).

Для расчёта критического пути проекта необходимы следующие исходные данные:

1. Структурная декомпозиция работ проекта (СДР; англ. work breakdown structure), т. е. иерархия задач, которые должны быть выполнены для достижения цели проекта. Как правило, декомпозицию выполняют до третьего уровня иерархии: цель проекта подразделяется на задачи, задачи – на подзадачи, а подзадачи – на работы (операции). Это необходимо для более точной оценки длительности работ. Существует эмпирическое правило, согласно которому на низшем уровне СДР длительность одной работы должна находиться в интервале от 8 до 80 ч (Ицаков. 2017).

2. Последовательность выполнения работ. Работы в проекте могут выполняться последовательно либо параллельно. Необходимость последовательного выполнения работ возникает в том случае, если одну работу невозможно либо нецелесообразно начинать без получения результата предыдущей. В противном случае работы можно выполнять параллельно. При расчёте критического пути для каждой работы необходимо определить работы-предшественники – те работы, без которых невозможно начало текущей.

3. Длительность выполнения работ, которую необходимо оценить для каждой работы. Для этого могут использоваться следующие виды оценки:

1) экспертная;

2) по аналогам; предполагает, что в качестве основы для оценки длительности работ принимается её фактическое значение в предыдущих проектах, схожих по содержанию с текущим; иногда оценки, полученные по методу аналогов, адаптируются в зависимости от известных различий в сложности проекта; часто оценка длительности по аналогам используется для оценки длительности проекта, когда объём детальной информации о проекте ограничен;

3) параметрическая; основана на сборе статистических данных и построении зависимостей длительности работ от различных параметров проекта; в рамках параметрической оценки используются статистические связи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в м² в строительстве) для расчёта оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность; метод параметрических оценок применим, когда разработчики проекта обладают достаточным объёмом статистических данных для построения соответствующих моделей;

4) по трём точкам; подразумевает оценку длительности работ по трём сценариям: пессимистичному, оптимистичному и наиболее вероятному; впоследствии эти оценки усредняются; возможно как простое арифметическое усреднение ($\frac{Т_{пессимистичная}+Т_{наиболее вероятная}+Т_{пессимистичная} }{3}$, где Т – точка), так и нахождение средневзвешенного значения по формуле PERT-анализа (от англ. Project Evaluation and Review Technique – метод управления расписанием проекта, предполагающий учёт фактора неопределённости в прогнозировании сроков выполнения работ): $\frac{Т_{пессимистичная}+4*Т_{наиболее вероятная}+Т_{пессимистичная} }{6}$; вторая формула позволяет присвоить больший вес наиболее вероятному сценарию; как правило, при расчёте времени выполнения работы по методу PERT вес наиболее вероятного сценария при усреднении принимается равным ⅔, в то время как двух других сценариев – по ⅙ у каждого; оценка по трём точкам позволяет скорректировать значение простой точечной оценки и учесть возможные риски отклонений длительности работ.

Для определения и визуализации критического пути проекта может использоваться либо сетевой график работ по проекту, либо диаграмма (график) Гантта. Вне зависимости от выбранного инструмента визуализации критический путь представляет собой последовательность работ от начала до окончания проекта, на выполнение которой требуется наибольшее время. На графике Гантта критический путь представляется наиболее наглядно – как самый длинный от начала до окончания проекта. Таким образом, длительность завершения проекта не может быть меньше суммарной длительности работ на критическом пути.

У одного проекта может одновременно присутствовать несколько критических путей. Это существенно снижает управляемость проекта и повышает риски нарушения сроков сдачи.

Помимо выявления критического пути проекта также необходим анализ времени выполнения работ, находящихся вне критического пути. Проект может содержать последовательности работ, близкие по длительности к критическому пути. При существенном отклонении сроков исполнения работ на таких путях фактический критический путь проекта может отличаться от первоначального. Поэтому отклонения в длительности работ на путях, близких к критическим, могут привести к срыву сроков проекта.

Для работ вне критического пути рассчитывается резерв времени – времени, на которое можно отложить завершение работы без ущерба для сроков реализации проекта.

Управление расписанием проекта на основе метода критического пути может включать в себя следующие действия:

• установление высокого приоритета для задач на критическом пути;

• отслеживание опережения и задержек расписания проекта;

• отслеживание временны́х резервов на путях, близких к критическим;

• сжатие расписания (уменьшение продолжительности проекта за счёт вовлечения дополнительных ресурсов либо в рамках быстрого прохода, т. е. частичного наложения операций, которые в нормальной, не требующей сжатия расписания, ситуации выполнялись бы последовательно).