Кружки́ ка́чества (группы качества, кружки контроля качества), организационная форма контроля качества продукции на промышленных предприятиях. Возникла в Японии в 1950-х гг. как реакция на необходимость структурных сдвигов к массовому наукоёмкому производству и на быстрый рост образовательного уровня рабочей силы. В отличие от американского и европейского опытов достижения «нулевых дефектов» посредством инспектирования и специальных мер материального и морального стимулирования индивидуальных исполнителей («работа с личным клеймом» и др.), японский менеджмент качества был сфокусирован более на предотвращении дефектов, чем на их исправлении, и на увеличении производительности труда путём интеграции ценностных установок рабочих и цеховых мастеров. Под воздействием идей Уильяма Деминга (статистический контроль качества) и национальных традиций в управлении персоналом («группизм») руководители японских фирм стремились подключить к процессу тотального контроля качества управляющих низового уровня и рабочих, как непосредственно связанных с различными технологическими процессами и обладающих доскональной информацией, необходимой руководителям высшего звена для принятия решений. Кружки качества стали развиваться как небольшие (в среднем по 6–10 человек) группы работников одного уровня иерархии, выполняющих сходные операции. В основу деятельности кружков качества легли принципы: добровольность; непрерывность функционирования; свободный выбор области намечаемых усовершенствований; чёткая ориентация на конкретную проблему и продвижение её решения снизу вверх; готовность учиться и сотрудничать с членами других кружков для вовлечения всего персонала предприятия в управление качеством. Собираясь на час примерно 1 раз в неделю (чаще в нерабочее время), кружки качества стали решать в год по 3–4 проблемы, связанные с обеспечением бездефектности продукции, снижением себестоимости, безопасностью труда, совершенствованием работы оборудования. Каждая группа выдвигала своего лидера (обычно мастера) для оптимизации взаимодействия между работниками цехов и руководителями; руководители оказывали формальную поддержку лидерам в форме обучения управлению дискуссиями, ведению записей и т. д. Движение за превращение кружков качества в общенациональное движение с регулярными съездами, организацией семинаров и курсов, активной пропагандой в печати и на видеокассетах возглавил Исикава Каору (1915–1990) – председатель Химического общества Японии и инициатор создания журнала «Мастер и контроль качества» (1962), позднее председатель японского отделения Международной организации по стандартизации. Для кружков качества был важен набор методик, используемых для обратной связи; особое значение получил графический инструментарий, разработанный Исикавой, – т. н. диаграмма «рыбьего скелета», или каркаса для анализа 4 «М» [материалы, машины, мастера, рабочая сила (англ. manpower)], обеспечивавшая всестороннее видение процесса формирования качества и внешних условий его осуществления. К середине 1980-х гг. число кружков качества в Японии превысило 1 млн; было подсчитано, что экономический эффект от их деятельности в 15 раз превышает затраты на обучение. Опыт кружков качества (с разной степенью эффективности) получил распространение более чем в 50 странах мира. Наиболее ощутимые результаты дали кружки качества в автомобильной промышленности Японии; Toyota Motor начала практиковать кружки качества одновременно с внедрением системы канбан и формировать новую модель менеджмента («тойотизм»), основанную на самореализации персонала в ходе повышения своей квалификации и постоянно вносимых улучшений. В 2004 г. в транснациональных рамках подразделений Toyota Motor стартовала деятельность «глобальных кружков качества».