В модели комплексных организаций, предложенной профессорами Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренсом и Дж. Лоршем, интеграция, наряду с дифференциацией, определяет отношения между подразделениями и степень сотрудничества подразделений, необходимую для эффективного взаимодействия с внешней средой и достижения целей компании. Проведённые ими исследования (^[1]) показали, что в качестве механизмов интеграции организациями используются как традиционные (такие как внедрение системы документации, установление формальной управленческой иерархии и прямых контактов между менеджерами различных отделов), так и менее традиционные методы (в том числе создание временных команд для решения срочных проблем, внедрение интеграционных команд и специальных отделов, занимающихся вопросами интеграции). При этом подчёркивается зависимость структуры организации от её внешней среды и значимость адаптации к обстоятельствам («обстоятельственный» подход к формированию организационной структуры).

Отказ от интеграции или неудача в её проведении может привести к утрате компанией своего положения на конкурентном рынке и в итоге к её распаду. Так, один из профессионалов в области современного менеджмента И. Адизес отмечает: «Я всегда утверждал, что организация начинает стареть, когда лишается предпринимательского духа. Сейчас я считаю иначе. Прежде чем уходит предпринимательство, у компании начинаются проблемы с интеграцией» (Адизес. 2008. С. 51).

Автор исследований в области организационных изменений П. А. Михненко подчёркивает, что в условиях преобразований актуализируется проблема консолидации усилий изначально обособленных отделов. При этом учёный выделяет внутреннюю интеграционную активность конкретного подразделения, которая заключается в стремлении привлекать ресурсы других служб для решения собственных задач, а также внешнюю, выражающуюся в стремлении участвовать в решении задач других отделов. По мнению исследователя, для достижения организационной конвергенции (консолидации усилий) интеграция подразделений должна осуществляться с учётом степени их взаимодействия в рамках определённой организационной структуры и опираться на принцип распределённой ответственности. Согласно этому принципу каждое подразделение компании включает в план своих преобразований каждую из задач, стоящую перед организацией в целом. Таким образом формируются временные оптимальные организационные структуры, в задачи которых входит планомерное преобразование ключевых и сопутствующих процессов компании в согласии с поставленными целями (^[2]; ^[3]; ^[4]). Математически такую полную систему интеграции можно представить в виде матрицы ${\displaystyle I}$ (англ. integration-matrix), которая отражает систему горизонтальной координации процесса решения общих задач компании (в более сложных моделях могут также учитываться вертикальные и диагональные связи между подразделениями; см. Михненко. Роль интеграции подразделений ... 2011. С. 24–25).

}

Роль коммуникационных каналов при интеграции подразделений === Существенную роль в процессе интеграции подразделений играет качество выстроенных горизонтальных каналов коммуникации. К горизонтальному информированию относят обмен информацией об имеющихся запасах и ресурсах в разных подразделениях организации; о наличии временно свободной или занятой в производстве техники и количественном (численность персонала, уровень текучести кадров) и качественном (квалификация) состоянии рабочей силы; обмен управленческим и производственным опытом и консультирование по рабочим вопросам. При этом необходимо соблюдать баланс в процессе информационного обмена. Так, Р. Акофф отмечает, что неоправданная интенсификация такого обмена между различными подразделениями часто приводит к обострению конфликтов (^[5]), а А. А. Богданов указывает на то, что упрощение внутренних отношений в компании позволяет повысить её организационную устойчивость (^[6]). В менеджменте 21 в. достижению этой цели способствуют такие коммуникационные технологии, как Интернет, социальные сети, интранет (внутриорганизационная частная информационная сеть) и корпоративные базы данных.