Конфликт в отношениях (в контексте менеджмента)

Как правило, исследователи противопоставляют организационные (англ. task conflict) и межличностные (англ. relationship conflict) конфликты. При этом в общем смысле межличностные конфликты характеризуются повышенной эмоциональностью участников, напряжённостью и взаимной неприязнью, тогда как организационные имеют рациональную (когнитивную) природу и базируются на различиях во мнениях и идеях сторон. При правильном разрешении организационных конфликтов они могут носить конструктивный характер по двум причинам. Во-первых, такой конфликт улучшает способность группы к принятию решений, т. к. в процессе его преодоления люди лучше понимают суть поднимаемой проблемы. Во-вторых, решение организационных конфликтов в группе может приводить к её укреплению и желанию участников оставаться в ней, поскольку их мнение и действия позволяют справляться с подобными конфликтами.

Конфликты в отношениях можно описать как следствие организационного конфликта. Учёные отмечают их негативное влияние на удовлетворённость группы и приверженность её участников групповым ценностям (верность, готовность оставаться в ней в периоды сложностей). Кроме того, межличностные конфликты негативно влияют на принятие группой управленческих решений тремя разными способами. В частности, такие конфликты:

• мешают группе обрабатывать информацию о проблеме, т. к. её участники, находящиеся в конфликте друг с другом, слишком сосредоточены на собственных эмоциях и конфликтном взаимодействии и, соответственно, не фокусируются на проблеме как таковой;
• повышают уровень стресса у сторон конфликта, что отрицательно сказывается на их когнитивных функциях в решении групповых задач;
• повышают склонность сторон конфликта к атрибуции враждебных свойств другим участникам группы, что разделяет группу на противодействующие группировки и препятствует решению общих задач.

Таким образом, конфликт в отношениях оказывает исключительно негативное влияние на производительность группы, раскалывая её и снижая качество принимаемых ею решений.

Однако поощрение одного вида конфликта и препятствование другому не является эффективной стратегией ввиду высокой корреляции этих двух событий: искусственное создание/разжигание организационного конфликта несёт в себе существенный риск проявления конфликта в отношениях. Выделяют 3 способа объяснения связи организационных и межличностных конфликтов.

1. Ошибка атрибуции: интерпретация действий других членов группы зависит от ожиданий человека по отношению ко всем остальным; при малейшем намёке на ангажированность предлагаемого решения общей проблемы конфликт из организационного может с высокой вероятностью перейти в межличностный. При этом такая вероятность снижается при повышении уровня взаимного доверия участников группы, поскольку оно позволяет более терпимо относиться к несогласию в позициях друг друга и направлять внимание на рациональное решение проблемы, а не выяснение отношений.
2. Применение агрессивных и неуместных методов коммуникации в группе, а также слишком авторитарного и чрезмерно жёсткого стиля управления при групповой работе. Например, использование в деловой обстановке ненормативной лексики или агрессивных методов для доказательства собственной позиции воспринимается другими членами группы как опасное, грубое и неуважительное поведение, что сразу переводит конфликт в разряд межличностного. Предупреждение использования таких методов в работе группы снижает риск возникновения конфликта в отношениях между сотрудниками.
3. При уже возникшем межличностном конфликте одна из его сторон может использовать своё служебное положение для создания организационного конфликта. Так, один участник может выносить на общие собрания вопросы, касающиеся проблем в работе своего оппонента, постоянно фокусируясь только на нём. Подобные случаи позволяют выявить противоречие между сущностью организационного конфликта и поведением конфликтующих сторон. Конфликт в отношениях характеризуется стабильностью, значительной глубиной и существенной продолжительностью во времени, превышающей среднюю длительность организационного конфликта. В свою очередь, последний не может каждый раз касаться одной и той же проблемы, если предпринимаются существенные попытки по его разрешению. Следовательно, имеет место маскировка межличностного конфликта под организационный. Однако такая его разновидность часто выявляется управляющими на начальной стадии развития компании, а теоретические и эмпирические исследования его природы немногочисленны из-за сложностей формализации их результатов.

С одной стороны, межличностный конфликт, как правило, происходит из раннего организационного конфликта: в самом начале групповой работы могут возникать так называемые операционные конфликты, когда у сотрудников возникают сложности с распределением обязанностей и организацией своей работы. Такой вид конфликтов часто порождает межличностные конфликты.

С другой стороны, перерастание организационного конфликта в конфликт в отношениях реже происходит в командах с ограниченным полем для коммуникации, в частности когда общение их участников происходит в виртуальном чате. Необходимость выражать свою позицию только письменно требует больше времени и использования конкретных речевых оборотов, что снижает риск эскалации конфликта до межличностного уровня. Это также лишает конфликт чрезмерной эмоциональности и поспешно принятых решений, чего не наблюдается в командах, работающих офлайн или по видеосвязи (Investigating face-to-face. 2012.^[2] P. 159).