Матрица ADL

Ма́трица ADL (от англ. Arthur D. Little – Артур Д. Литтл), инструмент стратегического планирования, который сопоставляет жизненные циклы отрасли и товара и, таким образом, позволяет формировать бизнес-стратегию, учитывающую и ситуацию в отрасли, и позиционирование организации на рынке.

Матрица ADL, разработанная специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little, является многофункциональной методикой, сочетающей возможности стратегического и оперативного планирования, и решает задачи на уровне как бизнес-единицы, так и многопрофильной организации. В первую очередь она предназначена для многопрофильных диверсифицированных высокотехнологичных компаний с коротким жизненным циклом продукции, индивидуальным позиционированием и разработкой собственных стратегий для каждой бизнес-единицы.

В основе методики ADL лежит матрица, в которой по вертикали в соответствии с концепцией жизненного цикла организации последовательно внесены 5 конкурентных позиций: доминирующая, сильная, благоприятная, неустойчивая и слабая. При необходимости учитывается «нежизнеспособная» позиция. Стадии развития отрасли, включающие зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение, вносят в матрицу по горизонтали. В ячейках матрицы на пересечении строк и столбцов указаны направления формирования стратегии компании в зависимости от её конкурентной позиции и уровня зрелости отрасли, рынка, сегмента (см. таблицу). Матрица разрабатывается индивидуально для каждой бизнес-единицы, тем самым позиционируя и конкурентное положение бизнеса в отрасли, и состояние самой отрасли.

Матрица ADL

Работа с матрицей ADL предусматривает 3 этапа:

1) «простой (естественный) выбор», во время которого следует определить уровень зрелости отрасли, рынка, сегмента для каждого вида бизнеса в соответствии с концепцией жизненного цикла и выделить преимущественную позицию в матрице; при этом можно использовать несколько сегментов. Стратегия формируется по трём основным позициям: цели по росту продаж, конкурентные преимущества и уровень инвестиций, которые могут совпадать в разных сегментах;

2) «специфический выбор», включающий определение конкурентной позиции компании в отрасли;

3) «выбор уточнённой стратегии», в рамках которого стратегия выбирается на пересечении полей матрицы ADL. Именно эта часть работы считается неоспоримым преимуществом данной методики, т. к. ADL предлагает не просто 24 стратегии как формулировки в терминах хозяйственных операций (например, «рационализация системы сбыта», «проникновение на рынок» или «развитие бизнеса за рубежом»), а возможность перехода от стратегического планирования к оперативному. В соответствии с таблицей одна из предложенных стратегий выбирается в качестве отправной точки стратегического планирования, а конкретные (перечисленные выше) направления определяются для бизнес-единицы индивидуально.

Во избежание субъективности оценивания полученных результатов рекомендуют использовать метод экспертных оценок (предполагающий работу со специалистами-экспертами и обработку их мнений) и принимать решение по средневзвешенному результату.

Работа по методике ADL позволяет получить полное представление о бизнес-портфеле компании, структуре вклада в него и функции каждой бизнес-единицы, позиционировании бизнеса на рынке, а также направлениях развития компании с обоснованием стратегий для каждого вида бизнеса.

Базовая концепция матрицы ADL состоит в том, что бизнес-портфель компании, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным, т. е. обладать характеристиками, перечисленными далее.

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, на определённом этапе может обеспечивать положительный денежный поток и высокую норму прибыли, но в более длительном периоде его нельзя назвать перспективным. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но в данный момент может иметь отрицательный денежный поток.

2. Денежный поток положителен или обеспечивает равенство суммы, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, может на определённом этапе обеспечивать положительный денежный поток и высокую норму прибыли, но в более длительном периоде его нельзя назвать перспективным. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но в данный момент может иметь отрицательный денежный поток.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return on Net Assets, RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. RONA-графа расположена в каждом сегменте матрицы и опирается на 2 параметра: показатель RONA, выраженный в процентах и уровень реинвестиций.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Матрица ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля. Помимо отображения конкретного состояния бизнес-единицы, модель ADL может продемонстрировать финансовый вклад этой единицы в корпоративный портфель. Матрица ADL также может использоваться для описания распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке, появляющаяся при фактической работе с матрицей, показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объём продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный вклад ячейки «объём продаж» организации, которая может появиться при стратегическом анализе, вычисляется следующим образом: суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

Ниже приведены некоторые допущения при использовании матрицы ADL:

1. Жизненный цикл одного продукта и жизненный цикл отрасли не всегда соответствуют типовой модели. Преобладающие экономические, социальные и политические условия могут изменить картину фактического состояния. Таким образом, базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла может привести к ошибочному решению.

2. Определение текущей фазы жизненного цикла отрасли весьма затруднительно и в целом опирается на экспертное мнение. Структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла в разных отраслях может различаться. Некоторые из них, как правило, капиталоёмкие (такие как автомобилестроение), начинают свою деятельность как крайне фрагментарные (однопродуктовые) на стадии зарождения и становятся концентрированными (многопродуктовыми) на стадии зрелости. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

3. Модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки могут превратиться в растущие. Механическое следование модели ADL не даёт возможности разработать стратегию, учитывающую такую ситуацию.

4. Матрица, как и все подобные инструменты, схематична и подвержена воздействию человеческого фактора. В частности, она может подталкивать менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объёма её продаж, т. к. они могут предположить, что наступила стадия старения.

Один из самых распространённых недостатков других классических моделей стратегического планирования (GAP-анализ, метод PDS, McKinsey 7S Framework, матрица Ансоффа, матрица BCG, модель Хофера – Шенделя) состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они предоставляют «усреднённый» анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – эти виды находятся. Вклад ADL заключается в том, что широко признаваемой концепции жизненного цикла стали уделять должное внимание в стратегическом планировании, тем самым открыв путь более конкретному, а не «усреднённому» анализу.

Аналогичные инструменты стратегического анализа предполагают, что организации, дающие определённый уровень отдачи инвестиций (Return on Investment, ROI), например 15 %, обеспечивают достижение своих целей, однако матрица ADL показывает, что на некоторых стадиях жизненного цикла и на конкретных рынках такой показатель ROI не позволяет выполнить план организации, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, представленных ADL.