Бизнес-единица

Би́знес-едини́ца (англ. business unit, BU), отдельная, относительно независимая подструктура организации, обладающая экономической самостоятельностью и несущая ответственность за принятые ею решения. Формирование внутри одной компании нескольких бизнес-единиц представляет собой установление между ними связей «продавец-покупатель», которое не только уравнивает внешних и внутренних контрагентов (поставщиков и покупателей), но и позволяет бизнес-единице самостоятельно принимать финансовые решения, касающиеся её хозяйственной деятельности, – данное право закрепляется за каждой бизнес-единицей юридически. Обратная сторона свободы в распоряжении ресурсами – ответственность перед материнской компанией. В частности, бизнес-единицы обязаны реализовывать стратегические цели и задачи, достигать операционных целей, а также выполнять определённые требования генерального бизнес-плана всей компании, включая выполнение определённых финансовых показателей.

Термин «бизнес-единица» заимствован из западной теории менеджмента, в которой распространены понятия business unit (BU) и strategic business unit (SBU), т. е. стратегическая бизнес-единица. «Бизнес-единица» – перевод выражения business unit, однако в русском языке в аналогичном значении также применяются термины «стратегическая хозяйственная единица», «стратегическая единица бизнеса», «стратегическая зона хозяйствования» и «стратегический хозяйственный центр».

Впервые концепция бизнес-единиц была представлена главой General Motors А. Слоуном (1875–1966) в 1920-х гг., когда тот, будучи президентом и генеральным директором корпорации, разделил всё производство на 8 отдельных подразделений: 5 – по производству автомобилей, а 3 – по созданию комплектующих. Таким образом, компания смогла расширить круг своих клиентов, которые теперь могли покупать непосредственно запчасти, а не только готовые автомобили, и повысить общую валовую прибыль, став на тот момент лидером автомобилестроения. Решение, предложенное Слоуном, получило название «федеральной децентрализации», что отражает основную идею выделения бизнес-единиц в организации – передачу большего числа полномочий и ответственности отдельным подструктурам в обмен на лучшее понимание локального рынка и более оперативное реагирование на изменения спроса.

Создание отдельных бизнес-единиц внутри одной компании обусловлено постепенным развитием и усложнением организаций в ответ на повышающуюся сложность и изменчивость внешней среды. Так, с количественным и качественным ростом компании управлять всеми действиями из штабного центра становится всё сложнее, что делает неактуальными наиболее ранние организационные структуры управления, например, линейно-функциональную. В результате закономерное развитие получает дивизиональная структура – выделение в организации отдельных бизнес-единиц, функционально друг от друга независимых, однако связанных единой системой административных отделов (например, управление персоналом обычно ведётся централизованно из штаб-квартиры компании).

Формирование полноценных бизнес-единиц внутри компании является следующим этапом в делегировании подструктурам самостоятельности и дополнительной ответственности. Такой подход к проектированию организации имеет ряд преимуществ, среди которых:

• повышение манёвренности фирмы в условиях быстроменяющейся внешней среды (решения на местах и в условиях локальных рынков принимаются быстрее, чем при прохождении всего процесса через главный штаб);
• увеличение скорости внедрения инноваций;
• улучшение технологичности процессов;
• создание синергетического эффекта от взаимодействия разных бизнес-единиц между собой;
• повышение конкурентоспособности организации в целом.

Для выделения определённого подразделения в самостоятельную бизнес-единицу должны быть выполнены следующие условия:

1) рыночная необходимость (т. е. потребность рынка в данной бизнес-единице);

2) доход от создания бизнес-единицы должен быть больше, чем затраты на её формирование и дальнейшее управление ею;

3) наличие подготовленного управленческого аппарата для руководства новой бизнес-единицей;

4) готовность высшего руководства делегировать свободу действий руководителям и сотрудникам новой бизнес-единицы.

Опыт General Motors также позволяет выделить следующие критерии, необходимые для образования новой бизнес-единицы: 1) фиксированный круг заказчиков и клиентов; 2) способность к самостоятельному планированию и осуществлению операционной деятельности; 3) возможность финансово-экономической оценки эффективности деятельности.

В условиях стратегического менеджмента компании, выделяющей бизнес-единицы, необходимо сформулировать множество вариантов миссии и видения (отдельные для каждой бизнес-единицы и общие, объединяющие разные подструктуры внутри предприятия), а также определить стратегическое соответствие между бизнес-единицами и скоординировать их усилия таким образом, чтобы добиться синергетического эффекта в их совместной деятельности, тем самым создав ещё более сложную организационную структуру. При этом из-за разнообразия видов деятельности фирмы (рынков, географического положения, выпускаемой продукции и др.), сложность системы управления резко увеличивается, как и цена ошибки при принятии управленческого решения. Для минимизации вероятности ошибки проводится стратегический анализ, который учитывает положение каждой бизнес-единицы, а именно соответствие её поведения общей политике компании, привлекательность занимаемой бизнес-единицей ниши рынка и её конкурентоспособности, состояние ресурсной базы и производительности бизнес-единицы.

Тем не менее в процессе формирования новой бизнес-единицы или перехода компании к такой организационной модели может возникнуть ряд проблем. Например, бизнес-единицы, будучи самостоятельными подсистемами, стремящимися выполнить поставленный общим руководством финансовый план, могут в определённый момент начать конкурировать за рынки и ресурсы (как внутренние, так и внешние), чтобы обеспечить себе свободу действий. В дополнение к этому могут возникнуть следующие проблемы в управлении предприятием с выделенными бизнес-единицами:

• неравномерность спроса на продукцию различных бизнес-единиц;
• дублирование функций между бизнес-единицами и, как следствие, увеличение расходов на административно-управленческий персонал;
• превышение нормы управляемости, в случае если бизнес-единица возрастает, а количество управляющих в ней недостаточно;
• усложнение процесса отчётности из-за отсутствия единой нормативной базы в условиях повышенной свободы каждой отдельной бизнес-единицы;
• сопротивление членов организации и нежелание сотрудничать с представителями другой бизнес-единицы, психологическое разделение по признаку «свой-чужой».