Компромисс (в менеджменте)

В основе парадигмы компромисса лежит постулат о существовании некоторого идеального состояния системы, когда все элементы уравновешены и в равной степени влияют на её результативность и, соответственно, должны получать равноценное вознаграждение за свой вклад в общее дело. Однако вследствие борьбы за равнозначное влияние и власть над ситуацией стороны конфликта могут как гармонично перераспределить ресурсы, так и создать ещё бо́льший дисбаланс путём выдвижения требований о лишении противника рычагов воздействия, даже если получаемый таким образом ресурс не имеет подлинной ценности для инициатора спора. Таким образом, в результате взаимных уступок стороны конфликта пресекают возможность продолжения его развития согласно ранее намеченным стратегиям и вынуждены строить заново план действий.

В теории и практике менеджмента термин «компромисс» используется для обозначения способа разрешения конфликта между противоборствующими субъектами в организации (сотрудниками, отдельными коллективам и др.) на основании соглашения, достигнутого методом взаимных уступок. Управление конфликтами представляет собой одну из специфических функций менеджмента. При этом существует 2 основные группы методов разрешения конфликтов в организации: структурные рычаги и межличностные стили. Если структурные рычаги предполагают урегулирование конфликта с помощью рычагов силы (формальных действий, прописанных как право руководителя в рамках его трудового договора), то межличностные стили решения конфликтов используются в случае возникновения между противоборствующими субъектами сложностей социально-психологического характера. Компромисс считается одним из межличностных стилей решения конфликта. В отличие от традиционно выделяемых методов избегания, подстраивания и соперничества, где стороны даже не пытаются найти взаимопонимание, компромисс нацелен на удовлетворение хотя бы части требований сторон, не гарантируя их удовлетворения в полной мере. Отличительная особенность компромисса состоит в том, что его результат – «невыигрыш» и «непроигрыш» – не позволяет полноценно удовлетворить требования конфликтующих сторон, в то время как, например, стратегия сотрудничества, опирающаяся на концепцию «win – win» (с англ.: победить – победить), т. е. принцип взаимной выгоды сторон, позволяет сделать это максимально эффективно.

Компромисс как метод достижения соглашения между сторонами конфликта в различных ситуациях может трактоваться по-разному. Так, существует 3 альтернативных пути разрешения конфликта посредством метода компромисса, которые зависят от терпимости участников спора друг к другу и тому исходу, к которому они стремятся в рамках взаимодействия.

1-й путь базируется на готовности к тщательному анализу ситуации участниками, ответственности за последствия своих действий, терпимости к требованиям оппонента и взаимном уважении сторон, что способствует выявлению непротиворечивых интересов и полному, беспрепятственному их удовлетворению. В этом смысле компромисс выступает в качестве одного из самых деликатных подходов к решению споров. Тем не менее в этом случае конфликт зачастую оказывается до конца не преодолённым, поскольку для достижения компромисса стороны вынуждены мириться с не удовлетворяющими их решениями.

2-й путь разрешения конфликта при помощи метода компромисса отягощён непониманием сторонами того, что у каждой из них имеется зона интересов, частично или полностью совпадающая с зоной интересов противоположной стороны. Подобная ситуация складывается из-за недостаточного и/или неполноценного исследования интересов сторон, и в этом случае в результате компромисса оказывается, что стороны могут, в ущерб самим себе, отказаться от взаимно важных притязаний, создавая ситуацию «win – lose» (т. е. один выиграл, другой проиграл) или даже «lose – lose» (т. е. проиграли все). Субъективно воспринимаемое поражение приводит не только к откладыванию разрешения конфликта, но и во многих случаях к его усугублению и возникновению напряжённой психологической атмосферы.

3-й путь заключается в том, что в целях достижения соглашения стороны отказываются от части своих притязаний, несмотря на риск значительного ослабления их позиций. Однако стороны не гарантируют, что не будут стремиться к достижению своих целей и удовлетворению собственных интересов ни в ближайшем будущем, ни в долгосрочной перспективе. Не решаясь полностью уступать оппоненту, обе стороны предпочитают стратегию долгого и терпеливого ожидания более удачного стечения обстоятельств, в которых завладеть объектом интереса можно будет полностью. Таким образом, в рамках 3-го пути подлинное решение конфликта не находится, хотя существенно смягчается конфронтация между участниками в целом.

Конфликты распределения ресурсов широко распространены в рамках современного конкурентного экономического рынка, каждый субъект которого стремится минимизировать издержки и максимизировать выгоды за счёт другого.

Наиболее распространённой ошибкой в подобного рода конфликтах является то, что стороны рассматривают их как игру с нулевой суммой (антагонистическую игру), т. е. воспринимают величину своего выигрыша в точности равной величине проигрыша противоположной стороны. Иными словами, рассматривают конфликт как «войну до победного конца», по завершении которой одна сторона продолжает выигрывать, а другая всё проиграет. Компромисс в подобной ситуации крайне маловероятен в первую очередь потому, что проигравший выжидает момент, чтобы подвергнуть ревизии её результаты, считая любые договорённости с победителем навязанными. Вероятность компромисса возрастает, когда стороны готовы рассмотреть конфликт как игру с «ненулевой суммой», готовы к поиску взаимоприемлемых решений и всестороннему анализу приведших к конфликту обстоятельств. Однако даже признание того, что для каждой из сторон одни и те же ресурсы и идентичные результаты обладают совершенно разной ценностью, может не привести к приемлемым друг для друга итогам. Например, реальная ценность одной и той же суммы денежного вознаграждения для двух сотрудников из разных стран будет существенно отличаться от номинальной, что обусловлено контекстом развития этих стран, а потому повсеместное равенство в оплате труда, хотя и будет компромиссом со стороны компании, но не только не гарантирует решения возникающих проблем, но и порождает новые.

В то же время, несмотря на существенные несовершенства метода, компромисс может быть наиболее предпочтительным и достаточно эффективным в ряде случаев, в частности в условиях ограниченности времени, сопоставимости позиций участников спора и приблизительно равномерном распределении сил между ними, а также в случаях, когда требуется временное решение конфликта. В данных ситуациях раскрываются преимущества этого метода: ощущение справедливости принимаемого решения и возможность поддержания хороших отношений между участниками впоследствии. Частичное удовлетворение взаимных притязаний и сравнительно небольшое время выработки решения в данных условиях становятся относительными преимуществами метода, хотя сопряжённые с конфликтом стратегические вопросы будут требовать качественного пересмотра.

Методы решения конфликта, в том числе компромисс, имеют тесную связь с организационной эффективностью, выявленную при помощи прикладных исследований. Одно из таких исследований было проведено в производственной организации в Нигерии. В нём были взяты за основу 5 традиционных методов решения конфликта: избегание, подстраивание, соперничество, компромисс и сотрудничество (в рамках исследования «коллективные торги» – англ. collective bargaining). Исследование проводилось путём анкетирования двух групп сотрудников компании (управляющих и рядовых сотрудников), общей численностью в 263 респондента. Выбранные работники отвечали на вопросы анкеты, касающиеся основных, на их взгляд, причин возникновения конфликтов на рабочем месте, а также указывали на основные стратегии разрешения этих конфликтов, используемые в организации. По результатам исследования было выявлено, что интегрирующие методы решения конфликта (когда притязания оппозиционной стороны также учитываются) – подстраивание, компромисс и коллективные торги – имеют выраженную корреляцию с повышением организационной эффективности. Таким образом, исследователи пришли к выводу, что решение конфликтов именно интегрирующими методами позволяет перевести конфликт на рабочем месте в конструктивное русло и направить результаты этого конфликта на пользу и развитие организации как единого целого (Longe. 2015. С. 85–90).