Иерархическая культура

В типологии культур У. Дж. Оучи (род. 1943), основанной на различиях в регуляции организационных отношений, иерархическая культура определяется как культура власти. В компаниях с этим типом культуры деятельность работников строго регламентирована чëтко прописанными правилами и инструкциями. Источником власти в организациях с культурой подобного типа является профессионализм и компетентность.

В соответствии с типологией культур Ч. Хенди (род. 1932), в основе которой находится распределение в организации власти и связанных с ней ценностных ориентаций, иерархическая культура характеризуется как ролевая. Организации с такой культурой функционируют по законам бюрократии на основе определëнных правил и стандартов деятельности. Основным источником власти в таких организациях является статус (положение) сотрудников в организационной иерархии.

Согласно типологии К. Камерона и Р. Куинна, сформированной на конкурирующих системах ценностей (противопоставленных друг другу с точки зрения эффективности компании и определяющих её корпоративную культуру: гибкость – стабильность; внутренняя ориентация – внешний фокус; свобода действий – контроль и интеграция – дифференциация), иерархическая культура характеризуется как формальная, стандартизованная культура, ориентированная на стабильность, контроль, интеграцию и наличие своих постоянных клиентов. Организацию с такой культурой объединяют формальные правила и политика компании. Главным для сотрудников является выполнение предписанных им должностными инструкциями функций. В свою очередь, руководители должны быть рационально мыслящими организаторами и координаторами.

Согласно типологии культур Р. Блейка (1918–2004) и Дж. С. Моутон (1930–1987), концентрирующейся на доминирующих ценностных ориентациях организации, иерархическая культура – это культура с сильной ориентацией на организационную эффективность и со слабой ориентацией на интересы сотрудников.

Обычно в современных исследованиях иерархическую культуру характеризуют как культуру, ориентированную прежде всего на реализацию организационных целей и задач (культура, ориентированная «на дело»).

Различают следующие составляющие иерархической культуры:

• преобладание формальных организационных отношений, в которых отношения субординации преобладают над отношениями координации;
• жëсткое распределение функций и ролей сотрудников в иерархической организационной структуре;
• существование и неукоснительное исполнение выработанной системы правил, процедур и стандартов деятельности персонала организации как базовое условие эффективности организационной деятельности;
• рациональное распределение ресурсов организации;
• игнорирование собственных интересов сотрудников организации, отношение к ним лишь как к исполнителям определëнных функций и задач;
• осуществление кадровых назначений на основе квалификации и компетентности сотрудников. В оценке деятельности работников первоочередным является формальное выполнение должностных обязанностей; связь между результатом работы сотрудников и их вознаграждением слабая;
• использование организациями с иерархической культурой в основном административных методов управления; стиль руководства персоналом преимущественно авторитарный, а власть руководителя централизована; преобладающая форма власти: «руководство – исполнение»;
• придание большого значения тщательно разработанной символике (лозунгам, табу, ритуалам и др.).

Внешние составляющие иерархической культуры – строгий дизайн здания компании, традиционная организация рабочего пространства руководства и подчинённых, наличие фирменной одежды персонала и др.

На формирование иерархической культуры из внутренних факторов организации существенное влияние оказывают стратегия развития; технология производства и управления; квалификация, культурный уровень развития персонала; личность руководителя. Из внешних факторов – социально-экономические условия; национальные и религиозные особенности; деловая среда организации и др.

Иерархический тип культуры свойственен в основном организациям с «автократической» (основанной на власти и авторитете руководителя, директивных методах управления и персональной зависимости каждого сотрудника от руководителя), реже – «экономической» (основанной на экономическом принуждении к труду с помощью материального поощрения работников, а также стимулирования их мотивации и инициативности) моделями управления. Такой тип культуры эффективен в условиях стабильной, не требующей быстрых изменений организационной среды.

Основной недостаток иерархической культуры – инертность и невозможность быстрой адаптации организаций к новым условиям меняющейся внешней среды. Не приветствуются инициативность и мобильность персонала, занятого рутинной и монотонной работой в рамках должностных инструкций. Креативные сотрудники как источники новых идей, как правило, не востребованы.

В ситуации турбулентности организации с культурой, ориентированной на бюрократию, тяжело адаптируются к новым условиям и становятся неконкурентоспособными. Персонал, привыкший следовать должностным инструкциям, испытывает стресс, связанный с новыми обстоятельствами и неспособностью выполнять новые обязанности.

Недостатки иерархической культуры делают невозможным еë использование в т. н. новой модели управления (основанной на гибкости, творческом подходе к решению проблем, вовлечённости персонала и самоуправлении), свойственной передовым компаниям мира. В качестве примера таких компаний стоило бы в первую очередь назвать Apple, «Netflix», «Google» или Amazon. Необходимость организационного развития приводит организацию к смене типа культуры. На смену иерархическому типу культуры в новой модели управления, как правило, приходит культура инновационного типа.

Доминанта единственного типа организационной культуры (например, иерархической) – организационная патология, а не норма. Таким образом, следует рассматривать организационную культуру, эффективную в данный момент времени (т. е. культуру, соответствующую нынешним целям и задачам организации). Изменение типа культуры является управляемым процессом. Если в компании преобладает культура, адекватная еë целям и задачам, то необходимо принимать меры для еë поддержания. Если существующая культура не соответствует целям и задачам организации, еë следует изменить. Для построения в организациях культуры желаемого типа субъекты управления придерживаются следующего алгоритма:

1. Идентифицируется тип существующей культуры, который оценивается на предмет соответствия целям и задачам организации (стоит ли менять, какой тип культуры желателен, каковы ожидаемые последствия перемен).
2. Разрабатывается план мероприятий по изменению типа организационной культуры.
3. Реализуются разработанные мероприятия и осуществляется контроль над изменениями организационной культуры в совокупности с изменениями системы организационного менеджмента (Коргова, 2019. С. 21).