Роли (в менеджменте)

В. В. Зябриков (род. 1955) с опорой на классификацию доктрин управления и единую типологию деловой культуры выделяет следующие основные роли управляющего (Зябриков. 2016^[1]):

• бюрократ (администратор), использующий в управлении формальные полномочия с опорой на законы и инструкции (базируется на политическом факторе – P);
• предприниматель, оперирующий факторами вознаграждения и принуждения (основывается на экономическом факторе – E);
• лидер, рассчитывающий на личную харизму и инстинкт подражательства последователей (основывается на социокультурном факторе – S);
• профессионал, опирающийся на знание технологий, компетенции и способность предвидеть будущее (базируется на технологическом факторе – T).

Функциональная роль менеджера по управлению персоналом (HR-менеджера) была выделена в начале 20 в. вместе с появлением необходимости в посреднике между руководством организации и персоналом для регулирования социально-трудовых отношений. К основным ролям HR-менеджера относятся: кадровый администратор, занимающийся документооборотом, поддержанием правил и процедур; менеджер по персоналу (в том числе советник по персоналу и внутренний HR-консультант), осуществляющий функцию поддержки бизнеса; а также HR-бизнес-партнёр, являющийся представителем топ-менеджмента и обеспечивающий организационные изменения в компании (Панова. 2016^[2]). Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основавший научное направление организационной психологии, Э. Г. Шейн (род. 1928) выделил следующие роли HR-управляющего (Шейн. 2011^[3]):

• защитник сотрудников – идентифицирует себя с персоналом компании, делает акцент на доверии и проявляет лояльность персоналу, а также стремится сделать жизнь сотрудников комфортнее;
• эксперт в администрировании – делает акцент на стандартизацию программы стимулирования и эффективность системы коммуникаций между сотрудниками, при этом отводя культурные проблемы на второй план;
• стратегический партнёр – привержен топ-менеджменту компании, обладает стратегическим видением бизнеса и системным мышлением, а также руководствуется экономическими ценностями и учитывает финансовые показатели деятельности компании;
• профессионал и лидер организационного развития – проявляет приверженность своей профессии, развивает основополагающие HR-функции, реализует современные HR-тренды и инициирует инновационные изменения в своей сфере деятельности.

Недооценка эвристической роли управленца для поддержания функционирования и развития организации является одной из актуальных проблем современного российского менеджмента, поскольку влечёт за собой ряд негативных явлений (Насекина. 2016^[4]):

• сформированность образа управляющего как менеджера/человека, который раздаёт приказы по собственному усмотрению без учёта потребностей организации в целом;
• тенденция к разрастанию аппарата управления;
• нехватка высококвалифицированных кадров;
• чрезмерная абстрактность образа управляющего без понимания конкретных прикладных функций (отсутствие отлаженного, конкретного и эффективного механизма действий управляющего);
• некомпетентность и необъективность в процессе подбора основного управленческого персонала организации;
• бессистемное делегирование менеджерами своих полномочий сотрудникам более низких уровней по принципу уклонения от ответственности.

Выявление, распределение и поддержание функциональных ролей в организационном управлении особенно актуально в рамках процесса командообразования как комплекса действий, направленных на создание, сплочение и повышение эффективности деятельности команды. В 1960–1980-х гг. доктор психологических наук Р. М. Белбин (род. 1926) на основе специально организованных деловых игр с менеджерами промышленных компаний создал теоретическую модель командных ролей, в рамках которой все роли можно разделить на 3 группы (Белбин. 2009^[5]):

• роли, направленные на действия (исполнитель, педант, мотиватор);
• интеллектуальные (генератор идей, аналитик-стратег, специалист);
• социальные (координатор, душа компании, исследователь ресурсов).

Белбин выделяет 9 основных ролей в структуре команды:

1) исполнитель (рабочая пчела) – обладает самоконтролем, дисциплинированностью и бесконфликтностью, честно выполняет свои обязательства, но не отличается склонностью к генерации идей;

2) педант – выполняет поставленную задачу с особой тщательностью и добросовестностью, уделяя внимание деталям, ошибкам и возможным недочётам;

3) мотиватор – является напористым, конфликтным, устремлённым к победе и бросающим вызов команде лидером, который не всегда способен работать в команде;

4) генератор идей – новатор, который способен создавать проекты, но не всегда может решать сопутствующие решению проблемы;

5) аналитик-стратег – человек, остающийся в тени до тех пор, пока не нужно принимать решение; обладает критическим мышлением и отличной способностью к анализу;

6) специалист – обеспечивает реализацию проекта специализированными знаниями и навыками, берёт на себя ответственность и обязательства, связанные со своим профилем деятельности;

7) координатор – исполняет традиционную роль лидера команды, отличается умением слушать других людей, видеть ценность в каждом и эффективно распределять задачи между участниками процесса;

8) душа компании – направляет усилия на гармонизацию взаимоотношений между членами команды, способствует разрешению конфликтов в качестве посредника;

9) исследователь ресурсов – изучает нереализованные возможности, альтернативные решения и дополнительные ресурсы, а также укрепляет внешние связи за счёт поиска заинтересованных сторон.

Белбин отдельно выделяет деструктивную роль разрушителя, к которой относятся высокоинтеллектуальные люди, у которых отсутствуют принципы, но есть сильное желание выделиться за счёт окружающих, что негативно сказывается на командной работе.

Принятие на себя той или иной роли в рамках командной работы может быть обусловлено как особенностями внешнего окружения, так и субъективными особенностями участников совместной работы. Так, в книге «Типы ролей в командах менеджеров» Белбин отмечает следующие факторы, влияющие на выбор своей роли в команде (Belbin. 2004^[6]):

• черты личности (экстраверсия или интроверсия, эмоциональная стабильность);
• интеллектуальные способности (способность аргументировать собственную точку зрения);
• личные ценности, принципы и тип мотивации; внешние обстоятельства и условия деятельности;
• прошлый опыт;
• степень освоения роли.

Эффективность функционирования команды, согласно теории Белбина, зависит от распределения названных ролей между участниками одного проекта таким образом, чтобы недостатки одних могли быть компенсированы достоинствами других. В соответствии с принципом наибольшего разнообразия, в команде должны быть представлены исполнители всех 9 ролей, хотя не обязательно команда должна состоять из 9 человек: некоторые участники могут сочетать в себе сразу несколько ролей, как правило не больше двух. Исследователь считает, что оптимальное количество менеджеров в команде составляет 6 человек.

В 21 в. в менеджменте существует тенденция передачи участникам проектных команд функций, свойственных менеджерам низшего, среднего и высшего звеньев, что позволяет уйти от многоступенчатой организационной структуры к более плоским, горизонтальным организационным структурам. Таким образом, постепенно происходит ликвидация такой категории персонала, как менеджер, и появляются новые категории: лидер (на уровне проектной команды); коуч (фасилитация групповой работы, обмен опытом между участниками разных команд, оказание психологической поддержки и разрешение конфликтов); координатор (в рамках динамических сетевых организационных структур); приглашённый менеджер-консультант (разрешение узкоспециализированных проблем, проведение независимой оценки бизнеса); scrum-мастер, т. е. специалист, следящий за соблюдением принципов Scrum участниками команды (в рамках применения гибкой Agile-методологии в разработке проектов); координатор виртуальных команд (поддержание команд сотрудников, связанных посредством интернет-технологий) и другие (Карякин. 2020^[7]).