Подпишитесь на наши новости
Вернуться к началу с статьи up
 

КОРПОРАТИ́ВНАЯ КУЛЬТУ́РА

  • рубрика

    Рубрика: Психология

  • родственные статьи
  • image description

    В книжной версии

    Том 15. Москва, 2010, стр. 364

  • image description

    Скопировать библиографическую ссылку:




Авторы: Т. П. Константинова

КОРПОРАТИ́ВНАЯ КУЛЬТУ́РА (ор­га­ни­за­ци­он­ная куль­ту­ра), сис­те­ма убе­ж­де­ний, цен­но­стей и ожи­да­ний, оп­ре­де­ляю­щих нор­мы по­ве­де­ния в ор­га­ни­за­ции. К. к. как по­ня­тие тео­рии ме­недж­мен­та и ор­га­ни­за­ци­он­ной пси­хо­ло­гии об­су­ж­да­ет­ся с 1970-х гг., наи­боль­ший вклад в его раз­ра­бот­ку внёс Э. Шейн в 1980-х гг.

Субъ­ек­том К. к. яв­ля­ет­ся кор­по­ра­ция как це­ло­ст­ная сис­те­ма (при этом К. к. мо­жет со­сто­ять из отд. суб­куль­тур). К. к. слу­жит ре­ше­нию двух осн. групп про­блем, свя­зан­ных с адап­та­ци­ей ор­га­ни­за­ции к внеш­ним ус­ло­ви­ям и ин­те­гра­ци­ей внутр. струк­тур и про­цес­сов. В чис­ло ком­по­нен­тов К. к. вхо­дят при­ня­тая сис­те­ма и стиль ли­дер­ст­ва, сти­ли раз­ре­ше­ния кон­флик­тов, дей­ст­вую­щая сис­те­ма ком­му­ни­ка­ции, глас­ные и не­глас­ные нор­мы и пра­ви­ла, лю­бые фор­мы по­ве­де­ния, рас­про­стра­нён­ные в ор­га­ни­за­ции, пред­став­ле­ния о том, как сле­ду­ет се­бя вес­ти с со­труд­ни­ка­ми и кли­ен­та­ми, и т. п. Раз­лич­ные прак­ти­че­ски ори­ен­ти­ро­ван­ные ти­пы К. к. опи­сы­ва­ют­ся как «за­город­ный клуб», «ко­ман­да», «се­мья», «оса­ж­дён­ная кре­пость», «куль­ту­ра под­чи­не­ния на­чаль­ни­ку» и т. п.

Со­глас­но Э. Шей­ну, К. к. фор­ми­ру­ет­ся на трёх уров­нях. По­верх­но­ст­ный «сим­во­ли­че­ский уро­вень» за­да­ёт­ся ар­те­фак­та­ми, вы­ра­жаю­щи­ми «дух» ком­па­нии: кор­по­ра­тив­ная сим­во­ли­ка, ло­го­тип, фор­ма оде­ж­ды, ле­ген­ды и ис­то­рии, об­ще­при­ня­тые ре­че­вые обо­ро­ты, шут­ки, ло­зун­ги, празд­ни­ки, об­ря­ды и ри­туа­лы ор­га­ни­за­ции и т. п. «Уро­вень про­воз­гла­шае­мых цен­но­стей» оп­ре­де­ля­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и вклю­ча­ет цен­но­сти и нор­мы, соз­на­тель­но за­фик­си­ро­ван­ные в до­ку­мен­тах и при­зван­ные быть ру­ко­во­дя­щи­ми в по­все­днев­ной дея­тель­но­сти чле­нов ор­га­ни­за­ции. Тре­тий, «глу­бин­ный уро­вень» со­дер­жит ба­зо­вые пред­став­ле­ния со­труд­ни­ков ор­га­ни­за­ции, ча­ще все­го не­осоз­на­вае­мые или вы­сту­паю­щие как не­что «са­мо со­бой ра­зу­мею­щее­ся». Эти пред­став­ле­ния о ком­па­нии и ок­ру­жаю­щей её биз­нес-сре­де, о нор­мах дея­тель­но­сти и об­ще­ния, адап­тив­ных стра­те­ги­ях и т. п. яв­ля­ют­ся ос­но­вой К. к., оп­ре­де­ляя при­ня­тие ре­ше­ний и по­ве­де­ние лю­дей. Со­труд­ни­ки, не раз­де­ляю­щие ба­зо­вые пред­став­ле­ния, на­хо­дят­ся в «куль­тур­ной изо­ля­ции» от кол­лег и вос­при­ни­ма­ют­ся как «чу­жие» в ор­га­ни­за­ции.

К. к. час­то воз­ни­ка­ет и су­ще­ст­ву­ет спон­тан­но, но в кон. 20 в. нор­мой ста­ло управ­ле­ние К. к., яв­ляю­щей­ся для ме­нед­же­ров од­ним из гл. ин­ст­ру­мен­тов при­вле­че­ния и мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла, ин­те­гра­ции кол­лек­ти­ва, кон­тро­ля и ко­ор­ди­на­ции дея­тель­но­сти ор­га­ни­за­ции. Офи­ци­аль­но на­вя­зы­вае­мая К. к. мо­жет не сов­па­дать с ре­аль­но сло­жив­шей­ся; внеш­ние ат­ри­бу­ты К. к., не опи­раю­щие­ся на глу­бин­ный уро­вень, не име­ют са­мо­сто­ят. цен­но­сти. О сло­жив­шей­ся К. к. мож­но го­во­рить, толь­ко ес­ли ха­рак­тер­ные для неё нор­мы мыш­ле­ния и дея­тель­но­сти во­шли в при­выч­ку и ста­ли тра­ди­ци­ей для боль­шин­ст­ва чле­нов ор­га­ни­за­ции (или для её ак­тив­но­го яд­ра).

К. к. оце­ни­ва­ет­ся по та­ким па­ра­мет­рам, как ста­биль­ность, ин­тег­ри­рую­щая си­ла, гиб­кость, ус­та­нов­ка на са­мо­реа­ли­за­цию и са­мо­раз­ви­тие со­труд­ни­ков и др. В за­ви­си­мо­сти от влия­ния К. к. на об­щую эф­фек­тив­ность дея­тель­но­сти пред­при­ятия вы­де­ля­ют «по­зи­тив­ную» и «не­га­тив­ную» К. к. Ха­рак­тер К. к. про­яв­ля­ет­ся че­рез от­но­ше­ние со­труд­ни­ков к сво­ей про­фес­сио­наль­но-тру­до­вой дея­тель­но­сти и к ком­па­нии, че­рез функ­цио­наль­ные и меж­лич­но­ст­ные от­но­ше­ния со­труд­ни­ков. Для «не­га­тив­ных» К. к. ха­рак­тер­ны рав­но­ду­шие, обез­ли­чи­ва­ние про­блем, сле­пое под­чи­не­ние, кон­сер­ва­тизм, не­до­ве­рие и ан­ти­па­тия к на­чаль­ст­ву, вы­со­кая те­ку­честь кад­ров. Со­труд­ни­ки та­кой ор­га­ни­за­ции, при­сут­ст­вуя фи­зи­че­ски, ин­тел­лек­ту­аль­но и эмо­цио­наль­но «от­сут­ст­ву­ют», вы­пол­няя лишь са­мое не­об­хо­ди­мое и ра­бо­тая не очень ка­че­ст­вен­но. По­зи­тив­ная К. к. ха­рак­те­ри­зу­ет­ся общ­но­стью це­лей со­труд­ни­ков, вос­при­яти­ем ка­ж­дым из них се­бя как субъ­ек­та, чья проф. дея­тель­ность вно­сит важ­ный вклад в об­щий ре­зуль­тат, при­ня­ти­ем лич­ной от­вет­ст­вен­но­сти за об­щий про­дукт, ори­ен­та­ци­ей со­труд­ни­ков на по­иск и осу­ще­ст­в­ле­ние оп­ти­маль­ных спо­со­бов проф. дея­тель­но­сти, ув­ле­чён­но­стью лю­бой ра­бо­той и её по­ло­жи­тель­ным влия­ни­ем на лич­ность (ус­пеш­ность со­труд­ни­ка ста­но­вит­ся ос­но­ва­ни­ем для са­мо­ува­же­ния и для ува­же­ния со сто­ро­ны кол­лег), вы­со­кой эф­фек­тив­но­стью де­ло­во­го взаи­мо­дей­ст­вия и доб­ро­же­ла­тель­ны­ми меж­лич­но­ст­ны­ми от­но­ше­ния­ми в кол­лек­ти­ве.

Лит.: Deal T., Kennedy А. Corporate cultures. Reading, 1982; Denison D. Corporate culture and organizational effectiveness. N. Y., 1990; Martin J. Cultures in organizations: three pers­pectives. Oxf., 1992; Том­сон К. М. Ре­цеп­ты кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. Как из­ме­нить при­выч­ное по­ве­де­ние. М., 2005; По­тем­кин В. К., Спи­вак В. А., По­кров­ская Н. Н. Ор­га­ни­за­ци­он­ная куль­ту­ра. СПб., 2006; Шейн Э. Ор­га­ни­за­ци­он­ная куль­ту­ра и ли­дер­ст­во. 3-е изд. М. и др., 2007; Со­ло­ма­ни­ди­на Т. О. Ор­га­ни­за­ци­он­ная куль­ту­ра ком­па­нии. М., 2008.

Вернуться к началу